经营失利与cio责任

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1、经营失利与CIO责任

2、第12005年，双汇集团的销售收入创下了201亿元的历史新高，但这还是难掩其在连锁经营上的失利。这块仅占双汇集团总业务1/20左右的业务曾一度具有战略意义，它的出现被称为“改变了中国传统几千年沿街串巷、设摊卖肉的销售模式，引发了中国肉类工业的一场产业革命”。　　双汇商业投资公司(简称双汇商业)是双汇集团下属的子公司，主要以连锁经营模式销售双汇生鲜肉及肉制品。1999年启动以来，双汇商业曾在全国8个省市开设过500余家连锁店，然而如今它们大多已“关门大吉”。双汇商业也曾想力挽狂澜，但最终难掩颓势。　　在很

3、多业内人士剖析双汇商业失利的原因时，双汇集团CIO刘小兵也被卷入“是否应该承担连锁经营失利责任”的漩涡中。　　质疑中的尴尬　　有人评论：“从双汇自主开发全程供应链管理信息系统到现在，已经5个年头，作为连锁信息系统的开发者、倡导者，尽管双汇商业的连锁经营不尽如人意，刘小兵却还在卖他的软件。如果连自己家门内的事都没有管好，如何帮别人管连锁店？”　　还有人提出：“这是当初刘小兵执意将IT部门独立出来种下的苦果。双汇将IT部门独立出来成立双汇软件，并将总部搬离河南漯河，设在北京，其维护企业IT系统正常运行和支持业务发展的职责退居二位

4、，首要职责却变成将这套管理软件推销给其他连锁企业。”　　刘小兵听到这些评论后甚感委屈，他在双汇集团信息化建设上下足了工夫：为双汇集团开发实施了生猪屠宰生产线质量监控系统、多中心协同配送管理系统、供应商管理平台、区域分销系统、网络制造系统、集团财务系统、人力资源系统等应用系统，这些信息系统很大程度上支撑了双汇“成为超大型企业”的战略。　　刘小兵在双汇5年间，双汇的销售收入连年递增。双汇董事长万隆曾说过：“没有信息化，双汇的猪杀得不会这么好。”刘小兵不明白为什么双汇集团下属一个子公司经营出了问题，且并没有影响到集团主业，会将责任

5、连带到他的头上？　　那么，双汇商业的问题到底出在哪里，为何有人会将部分责任归咎于CIO刘小兵呢？　　当年，刘小兵是因为双汇集团制定了发展连锁经营的战略，他才从加拿大回国来到双汇。那时，双汇由于没有信息化的支持，连锁店几乎无法扩张。这个起因让人们今天很自然地会用双汇商业成功与否来评价刘小兵的价值。　　2000年10月，刘小兵出任双汇集团CIO，并组建了双汇计算机软件公司(简称双汇软件)，办公室设在北京。双汇软件完全市场化运作，它给双汇集团提供的任何IT服务均同其他外部客户一样，按照市场价格收费。此后，刘小兵便开始了一边在双汇搞

6、信息化建设，一边拓展双汇软件经营发展的“双重工作”。　　在双汇集团信息化建设上，刘小兵首先开发并实施了业务需求最迫切的连锁经营IT平台——商业连锁配送管理系统、连锁店商业POS管理系统，以解决连锁店扩张的问题。这套商业连锁管理系统确实给双汇商业带来很大变化：2004年，双汇商业近300家连锁店全部实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总、自动配货处理、网上盘点等，以往每月1次的盘点可以随时进行。此外，它还让双汇商业管理连锁店的人力成本大大下降，4个人可以管数百个店；以前，70多人管几十个门店仍焦头烂额。　　然而信息系统之外

7、很多原因制约了双汇连锁店的发展，如双汇连锁店的价格比当地肉类品偏高，很难吸引消费者；双汇商业对各加盟店缺乏统一的管理，各店服务水平参差不齐，这些都极大影影响了消费者对双汇品牌的认可。此外，因为与传统分销渠道之间存在矛盾，加之严重地方保护势力的存在，双汇商业的发展大大受限。2004年11月16日，双汇成都办事处正式撤离蓉城(四川是除河南总部外，双汇商业最早开拓的市场)。在此之前差不多半年，四川的双汇冷鲜肉专卖店就已经停业。随后，其他省市的双汇连锁店因为各种原因陆续停业，现在仅剩百余家。　　当初，刘小兵为了解决连锁经营的管理瓶颈

8、“空降”到双汇。4年过去了，双汇连锁战略没有多大起色，有人不由得对刘小兵开发的软件系统是否真的对连锁店的管理有成效产生了质疑。此外，从2004年下半年，双汇软件开始为华人传媒集团实施连锁音像管理系统，刘小兵为了拓展双汇软件的业务而奔波，这也成为不少人质疑他不专注于“CIO主业”的原因。　　无独有偶，今年以来，陈镛生协理在上海迪比特实业公司的处境也有些尴尬：自从2000年正式推出自有品牌以来，迪比特的自身改造工程从来没有停止过，短短5年间，它做了四次大的转型动作。最近的两次变革分别是2004年的渠道变革和2005年的组织机构变

9、革。每次变革中，迪比特都需要新的IT平台推行新战略和新制度，于是IT都首当其冲、跑在业务变革之前。今年年初，迪比特公司正式宣布撤出内地市场，这等于宣告此前的四次重大变革失败，而陈镛生废寝忘食搭建的各种IT平台几乎被束之高阁。这让陈镛生颇有挫折感。　　对于迪比特的败阵，知情人认为很大程度上应