艾递捷中国公司竞争战略

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1、艾递捷中国公司竞争战略二、艾递捷中国公司内外部环境分析(一）宏观环境分析根据2004年度《中国对外经济贸易白皮书》的数据显示，自1979年改革开放以来，到2003年底，我国吸收外商直接投资项目为465277个，合同外资金额为9431.31亿美元。在2005年度，制造业领域新设立外商投资企业约为28928家，合同金额约为1273.57亿美元，占同期全国吸收外资总量的比重约为65.74%和67.36%。在2011年底的众多报告中，依旧显示外商直接投资企业仍然以制造业为主。2010年底中国海关的统计数据显示：2010年中国出口商品总额为15777.

2、5亿美元；而2000年出口商品总额为2492.1亿美元。详见下表：客户群体；根据艾递捷中国内部的财务报告显示：目前大约百分之85%以上的销售收入来自于各类外资企业，这类跨国公司的投资发展趋势在很大程度上影响或者决定了艾递捷中国的销售收益。所以我们下面来分析一下该类跨国公司投资发展趋势中的一些决定因素，主要包括成本，市场这两个方面。在成本方面，众所周知的是目前主要的低成本国家有：中国，印度，巴西和墨西哥；在这四个国家中，中国是众多美国企业最理想和投资目标地区：中国劳动力成本低，制造业配套比较成熟，生产总值容量大，另外政治比较稳定，政府提供了很多

3、优惠的投资政策等。而在市场这个环节上，众多欧美企业在本国市场已经趋于饱和，为了要满足持续发展，盈利增长的巨大压力和挑战下，势必会选择具有巨大市场潜力，成本相对较低的发展中国家进行投资，开设工厂等，而中国又恰恰是发展中国家中市场潜力最大的一个国家。根据某制造业投资报告来参考，在未来的10到20年中，中国制造业投资将平均维持在百分之八的增长率之上。因此制造企业在中国的投资对于艾递捷工业品集团中国分公司的发展具有一定的保障作用。同时，日益走强的本土企业也越来越多的使用国际先进的技术和设备来进行产品的加工制造，因此也为艾递捷工业品中国分公司提供了一个

4、潜在的良好的市场前景。反观以往中国的本土制造业，在之前长期的计划经济的阶段逐步转变，直到上世纪九十年代后随着建设社会主义市场经济目标的确立，企业的竞争意识不断增加，加快了制造业现代化的改进步伐。特别是国内的汽车业，以上海汽车集团下的大众汽车为例，大众结束了以桑塔纳为代表的时代后，大规模引进了国外先进的制造技术，使其整车和零部件逐步走上了高起点，大投入，规模化和国际化之路，从原有的桑塔纳称霸轿车市场的局面逐步发展到以大众帕萨特，POLO以及斯柯达昊锐，明锐等车型齐头并进的局面，而在这个改变中，工业品作为质量和效率提升的重要工具而逐步引起本土品牌

5、的重视。其次，众多制造型企业推行产品标准化，生产标准化的方针也促进了艾递捷工业品的发展；很多本土制造业更乐于与服务水平高，并且能提供集成供应的公司合作。这个对于以经营进口产品并拥有庞大供应商网络的艾递捷工业品中国分公司来说绝对是一个千载难逢的好机会。(二）产业环境分析除了宏观环境对于艾递捷的竞争战略产生影响外，产业内的环境也对于艾递捷中国公司的战略制定起着重大的影响，我们将从几方面分别来分析：1、工业品行业发展历史和行业现状我们先来回顾一下工业品分销行业的发展历史和行业现状。在世界范围内，间接材料型工业品分销大致经历了以下几个阶段：第一阶段（

6、1920—1970):我们俗称该阶段为单纯贸易阶段，也就是各贸易公司根据各个公司的客户需求，采购并且销售客户所需要的各类产品，利润主要来自于获取的差价。之后，随着竞争白热化，贸易商为了更好的招揽客户，建立了一整套的服务体系和服务团队，以专业化的服务来销售产品，因此整个分销从第一阶段的单纯贸易阶段逐步进入了第二个阶段；第二阶段（1970—2000):—般我们称为专业服务经营阶段：由于间接生产材料品种繁多，因此在整个行业内衍生细分出多个子行业，比如打磨行业、切削行业、劳防用品行业，化学品行业等。在这个阶段中，普通的采购销售已经不能满足客户对于产品

7、的专业性需求，特别是对于服务的需求，如专业的培训指导，快速的交货等，为了满足客户的这类需求，各个公司逐步建立自己的服务团队和服务体系，在满足客户需求的基础上，除了贩卖产品获利外，逐步形成了一种贩卖服务的经营模式。第三阶段(2000及以后）：这个阶段工业品分销逐步向采购外包以及电子商务方向发展：2000年以后由于计算机信息化的普及，客户搜索产品的能力逐步增加，工业品行业竞争也日趋激烈，与此同时仅占总采购20%货值的间接生产材料的采购却占用了采购人员80%的精力，因而很多客户公司对于间接生产材料的采购要求就是尽可能的简化流程、降低成本，以便让自己

8、集中精力致力于核心业务之上。因此越来越多的工业品销售公司纷纷从满足客户需求出发，提供全面的采购外包服务，例如常州钴领，在销售切削产品的同时，还为一些制造型企业提供刀