东方电讯公司薪酬管理案例

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1、东方电讯公司薪酬管理案例第三章东方电讯薪酬体系现状分析3.1公司基本情况简介东方电讯是一家有十余年历史的股份制公司。企业以生产低压电力用户集中抄表系统、预付费售电管理系统、单相电子式集抄电能表等产品为主。从1997年创业至今，公司的实力不断发展壮大。1999年DDSI1单相电子式智能电能表列入国家重点新产品计划；2001年各类型电能表和集中抄表系统被国家经贸委列入《全国城乡电网改造推荐产品及企业目录》；2004年通过广东省民营科技企业认定；2005年低压集中抄表系统列入国家级火炬计划；目前已拥有发明专利和

2、实用新型专利5项，产品销往全国多个省、市，形成了自己固定的销售网络。截至2009年底，公司拥有员工253人，其中高级管理人员6名，中层管理人员16名，高级技术开发人员25人，一般职工及生产人员206人。东方电讯现已占据广东省、湖北省、甘肃省的大部分市场，在武汉和兰州分别设有分公司。公司主要生产的产品有：HF低压电力用户集中抄表系统；低压电力用户集中抄表系统配套产品；预付费售电管理系统；单相电子式集抄电能表；三相电子式集抄电能表；终端系列。3.1.1东方电讯组织结构东方公司实行集中化的管理模式，各部门主要职

3、责依据业务的需要而设，设有研发中心、品质部、工艺测试部、采购部、生产部、财务部、市场营销部、行政人事部。东方公司下设有两家控股子公司，分别是武汉华源东方电力科技有限公司和兰州倚能东方电讯科技有限公司。东方公司现有的组织结构图见图3-1。速发展的需要。3.员工流动性分析随着我国电力行业的快速发展，东方电讯的人员流动性近两年呈上升趋势，2007年离职21人，2008年离职23人，2009年离职29人。这部分流出人员以30岁左右的专业技术人员为主，给公司的经营和管理工作造成了一定的损失。经初步分析，人员离职增多

4、的主要原因是由于公司内部机制建设没有跟上企业规模的快速发展，没有及时进行与企业发展相适应的内部配套管理制度的改革和创新，特别是薪酬与绩效考核制度方面的改革和创新，员工感到发展前景不明朗。同时，由于同行业竞争对手增多，特别是在经济发达地区的同行企业，如深圳科陆、上海金陵、北京煜邦，大大提高了市场平均薪酬水平，使得公司目前的收入水平已缺乏竞争力。从目前来看，公司在职工思想不稳定，工作积极主动性不高，激励效果不理想。一些年轻的、较为优秀的员工很多抱着先在公司锻炼一下，等经验丰富了，就开始跳槽的思想。在当前的这种

5、严峻形势下，公司的当务之急就是采取措施，改革和创新公司内部机制，特别是薪酬制度的改革，加强人力资源管理和开发，留住人才、充分发挥人力的潜力，才能减少核心员工的流失，企业未来的发展前景才会更光明。3.2公司薪酬构成3.2.1薪酬结构东方电讯和很多私营企业一样，企业职工的薪资结构是按职工的岗位等级进行划分，企业领导班子和部门经理实行年薪制。其中，职工的薪酬构成为：岗位工资、奖金、福利。岗位工资根据职工的岗位设置；奖金根据公司的实际业务收入决定，包括：月度奖、季度奖、半年奖、年终奖以及其他一次性奖励。其中月度奖

6、根据职工岗位的不同制定级差，季度奖、半年奖、年终奖及其他奖金根据职工岗位进行发放。福利包括各类补贴和社会统筹保险，包括：养老金、医疗金、失保金、公积金、补充公积金、交通补贴、伙食补贴、加班补等等，其中岗位工资、奖金与员工月度考勤结果相联系，福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放。东方公司员工的薪酬构成如图3-2。3.3.6绩效考核工作的调查从调查问卷的统计结果显示，东方公司绩效考评工作中的过程辅导、有效沟通、面对面评价等关键环节缺位。在问卷中，员工认为每年一次绩效考核，缺乏有效的过程监督和辅

7、导的占有效样本总数的39.5%，认为每月/每季定期考核，直接上级与本人沟通绩效结果的占有效样本总数的6.1%，认为应用各种考核工具，如360度评估，考核结果基本公正的占有效样本总数的13.2%，认为绩效考核主要根据定性评判，缺乏标准，造成考核结果缺乏公正占有效样本总数的50%，认为每位员工都知道绩效考核的各项得分，并知道自己的差距与不足的占7%，认为每位员工只知道最终结果，并且不清楚具体的得分原因的占有效样本总数的76.3%，认为员工之间的绩效考核结果差距不大的占有效样本总数的31.6%。具体见表3-11

8、。203.4公司薪酬体系存在的问题分析根据之前对东方公司薪酬管理体系问卷调查得到的信息，与现代企业薪酬体系设计的要求相比，东方公司薪酬管理体系存在较多的问题，现就东方公司薪酬体系存在的问题进行详细的分析。3.4.1薪酬管理缺乏清晰的理念导向东方公司现阶段还没形成薪酬理念的清晰表述和传达，缺乏对员工的观念指引。东方公司员工对薪酬的不满，主要是因为理念误区，公司的薪酬管理主要集中在工资、奖金、福利，而忽视了职业发展、内在报酬等薪酬