美国西南航空的内部控制

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1、美国西南航空的内部控制2008年，全球230多家航空公司的亏损总额约540亿元人民币，我国五大上市航空公司更是无一盈利，亏损总额高达305．79亿元人民币。在一片愁云惨雾的国际航空市场上，却也存在着一枝独秀的航空公司—美国西南航空（SouthwestAirlines）。美国西南航空成立于1968年，从仅有56万美元、3架波音737客机，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务的地方性小公司，发展成为拥有超过300架波音737客机、每天发出超过2700个航班、员工人数超过3.5万人的美国第五大航空公司，美国

2、西南航空创下了连续30多年赢利的业界奇迹，并连续4年（1997～2000年）被《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。在笔者看来，美国西南航空取得骄人业绩的原因在于十分注重内部控制管理，并与大型软件公司联手打造内部管理和控制系统，其成熟的做法和先进的经验为达成持续获利目标保驾护航。以下笔者从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反思我国上市航空公司内部控制的不足与改进方向。一、内部环境特征1.企业文化。美国西南航空的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”，并在此基础上形成了三项基

3、本的经营哲学：一是工作应该是愉快的，可以尽情享受；二是工作很重要，别把它搞砸了；三是员工也很重要，每个人都应受到尊重。为了找到真正需要的人，公司采取同行招聘的方式，比如飞行员面试飞行员、行李处理人员面试行李处理人员，让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而集体奖励的方式、灵活的工会合同、优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有率（例如，对于工作一年以上的员工实施分红制度，90%的员工持有公司的股票）构成了有效的激励机制。美国西南航空认为裁员是短视行为，对公司文化的伤害最大。其平均每年的员工流动率低于5%，相对于美国

4、其他同行来说，这个比例是最低的。即便“911事件”后一度每天亏损三四百万美元，仍然坚持不裁员。作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构以降低集权风险，把“打破官僚主义”作为自己的口号。公司内部结构呈倒置的金字塔型，管理层在底层为前线3.5万名员工提供各种支持，员工随时可以掌握公司中任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并可参与决策和控制，这样不仅提高了各级的管理效率，而且能根据市场变动及时进行调整。高层主管倾听员工的意见是美国西南航空的一项惯例。美国西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快

5、弄清楚是否可行并及时作出回应。公司没有采纳的建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。绝大多数员工随时可以拿起电话和公司副总裁级的人员直接沟通，而总裁会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。事实表明，当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客加倍提供热诚周到的服务并充分尊重他们，让乘坐美国西南航空的飞机成为一种乐趣，这亦是其吸引大批忠诚旅客的主要原因。2.制度管理。美国西南航空的内部环境非常强调制度的作用。新员工在接受正式培训后，基本上不再需要他人的教导和提醒就能很明确地知道自己

6、在何时、何地该以何种姿态采取何种行为。相对而言，我国的航空公司忽略制度、倚重经验的“人治”管理却仍然普遍存在。产权不明晰、政企不分、绩效考评制度不健全、机构设置不合理等因素仍然严重制约着我国航空公司的发展。美国西南航空是技术导向管理，技术系统负责一切，倚重总工程师和总飞行师，地区总经理只抓与市场直接有关的行政工作。而我国的航空公司多是行政导向管理，总经理行政技术一把抓，如果在技术上不专业就会给内部成本控制带来严重的负面影响。3.财务策略。美国西南航空在财务方面非常谨慎，资产负债表非常稳健。它一直保持着明显低于

7、美国航空业平均水平的资本负债率，也是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。这也使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机，并且减少财务压力。反观国内，为了争夺短期市场份额，一些航空公司不惜债台高筑大规模购置飞机，东方航空、南方航空和中国国航三大航空集团都曾经历过不得不寻求国家注资的困境。二、战略目标的设计与实施从开业的第一天起，美国西南航空就奉行低价策略，把自己定位为票价最低的航空公司，提供全美绝大多数的折扣机票，通过低价和优良的服务开拓市场。美国西南航空的管理层的思路是：不是要和其他航空公司打价格战，而是

8、要和地面的运输业竞争。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满时，票价就要上涨。但美国西南航空在载客增加时并不提价，而是增开班机扩展市场。在淡季时，更是通过降低票价来提高班机搭载率，结果飞机票价有时比乘坐陆地的运输工具还要便宜。在每位竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的航空市场中，美国西南航空的低价竞争战略之所以能得以实现，完全依赖于其将短程运输方式、标准化机队、高效的员工团队和稳健的品质保证