总分机构财务管理优化探究

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1、总分机构财务管理优化探究摘要：分支机构财务管理工作在总分公司经营管理中占据重要地位。分支机构通过获取整个公司的正确和有效财务信息能够做出正确的决策，而总机构通过信息反馈的方式来监控分支机构的财务活动。本文讨论了总分机构企业财务管理现状，并针对如何优化总分机构财务管理提出了建议和措施。关键词：总分机构;财务管理;优化一、引言我国总分机构形式的企业主要是以资本为纽带，由总公司对分公司经营管理负责，以总公司的管理体制为主要管理方式，分支机构不是独立法人，受总公司控制，部分分支机构拥有独立的账户和核算体系。从会计角度出发，分支机构是一个独立的会计主体，也是总机构

2、进行直接和相对控制的对象，表现形式为成本中心、费用中心、利润中心或者是个复合体。分支机构的高层管理人员任命和重大经营方针策略等都由总机构完全控制，由总机构制订指标和任务由分支机构执行，分支机构由总机构进行考核，由总机构提供资金，营运和流动情况由总机构负责监控。分支机构的财务管理对总分支机构的生产经营均有着不同程度的影响，因此，不断优化我国总分公司企业的财务管理体制，对于提高企业经营管理水平，保证企业效益提高，具有重要的意义。7二、我国总分机构形式企业财务管理现状分析1.总机构对分支机构管理存在脱节现象分支机构作为总机构生产经营扩张的产物，在形式上通常表现

3、为地域和行业的扩张。相对总机构而言，分支机构在公司经营中的地位和发挥作用不同，受重视程度也不尽相同，分配资源多少也各有差异。分支机构地理位置各不相同，分布范围广，人员流动性相对较大，业务经营链变长，授权范围大，导致总机构与分支机构之间可能存在信息沟通不畅和信息失真等情况，总机构对分支机构的管理和控制不尽完善，存在脱节现象。2.分支机构财务管理体制尚不完善部分分支机构尚未建立与总公司相适应的财务管理体制，还沿用传统的管理秩序和模式，分支机构权限分配和资金组合不明确、不合理，分支机构组织形式未按照现代企业制度的要求进行设计和调整，财务管理流程不够科学，管理效

4、率不高，财务人员委派用人制度等未得到切实有效的落实。从财务行为模式来看，部分分支机构设计不够科学，与以总机构为基础的总分经营模式不相适应，分支机构目标规划与总机构战略规划不匹配，财务行为模式不尽合理。主要表现在未形成科学的资金管理体制、收益分析制度、资产管理制度、资本营运、财务管理等基本制度。3.总公司对分支机构监督不够充分7总分机构的企业运营形式是比关联企业联系更加密切的会计核算实体，并不是企业与企业之间的独立法人关系，因此在关键岗位牵制与监督、往来款项核对、不相容职位分享、考核制度等方式都相对不够完善，部分分支机构内部控制缺陷，未形成有利的企业整体控

5、制环境。特别是某些成本中心型的分支机构，考核指标分类单一，指标数量少，部分分支机构甚至只有产品生产产量这一个考核指标，对于引导一线分支机构保持与总机构一致的战略目标不利。4.分支机构预算简单，失去财务管理控制职能通常分支机构财务管理较总机构简单，部分分支机构的费用核算指标仅用年度销售收入计划与费率的乘积来进行核算，并未考虑总机构的整体安排，和各分支机构实际情况不符，从而形成资源配置与实际不符的现象。由于预算方式简单，缺乏合理的依据和科学的编制方式，预算的分析、控制、调整没有必要的制度来保证，无法与公司的整体经营目标相适应，造成分支机构不必要的浪费或者资金

6、预算不足。三、优化总分机构财务管理建议1.规范分支机构权责利体系，加强预算管理7(1)规范分支机构权责利体系。通常情况下，总机构为分支机构划拨资金，授权分支机构对资产进行管理，分支机构通过经营自身控制的资产来实现利润。因此，总机构通常在预算编制前确定分支机构利润目标，以便规范权责利体系。分支机构应据此编制生产、销售、成本、费用等预算计划，明确年度和月份预算，将各项业务预算进行分组归口进行落实到各部门、班组和个人，形成有效的内部责权利体系。分支机构应依据编制的业务预算，制定资金预算和预计财务报表，总机构可以以此为依据掌握各分支机构未来的资产负债情况和损益情

7、况，对资金进行预算平衡和合理的调度。分支机构应把握权责利体系的科学性和合理性，保证各个层级的有效性，要对各个层级的成本费用控制、设备管理、材料耗用等预算执行情况进行检查和考核，对于不同层级制订相对应的激励和约束机制，使其与预算权责相匹配，对于部分预算控制指标，要落实到部门和个人。(2)强调预算提纲挈领的作用，对分支机构进行全面把握。总公司（总机构）必须牢牢把握预算这个“龙头”，才能对分支机构的财务管理起到提纲挈领的作用。总公司在财年预算前要向分支机构协调确定利润目标，以量化规范总公司对分支机构权责利安排。在预算制定的“几上几下”反复过程中，分支机构也应进

8、一步提高预算的准确性、提高预算指标的权威性，同时要保持与公司的战略部署相一致。特