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时间:2018-07-09
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1、大型风电就地制造项目人力资源管理模式探析摘要:本文以国家863高新技术项目“大尺寸复合材料风电叶片RTMAVIP就地制造技术”所针对的高原地区就地生产制造风电叶片项目为载体,对大型风电就地制造项目人力资源管理存在的问题、难点进行分析,并结合实践提出一套解决风电就地制造项目人力资源管理的模式。关键词:风电就地制造项目人力资源管理模式一、风电就地制造项目简介近年来,我国的风电产业快速发展,据统计,2011年全国风电装机总量已达到6000万千瓦。目前,我国很大一部分风力发电厂都建在风能资源丰富的高海拔地区,如云
2、南、贵州等地。目前我国风力发电机组使用的风力发电叶片均采用整体成型技术,整体成型的风电叶片体积巨大,以目前市场主导产品2.5MV风力发电叶片为例,其风电叶片长度已超过50米。由于采用整体成型的风电叶片不能拆装,加上需要运往交通不发达的高海拔地区,叶片运输难度大、成本高。5为了提升效率、降低运输成本,株洲时代新材料科技股份有限公司与国防科大共同承担的国家863高新技术项目“大尺寸复合材料风电叶片RTMAVIP就地制造技术”成功解决在高原地区就地生产制造风电叶片的难题,并在云南等地成功开展了一系列就地制造风电
3、叶片项目。就地制造风电叶片项目的核心是在风力发电厂附近建立临时的制造平台,通过对技术、工艺、质量、采购、生产、管理等各方面人员的有效组织,生产出符合要求的产品。风电就地制造项目有以下特点:第一,项目目标的明确性。项目产品具备明确的产量、质量、时间要求。第二,项目的生命周期性。项目的生命周期一般为1-2年,根据风力发电厂的建设进度有明确的起点和终点。第三,项目规模较大。风电建设项目一般为国家投资的重大项目,风电叶片就地制造项目产值一般都超过亿元。第四,项目技术含量高。风电就地制造项目不同于一般的工程项目,对
4、材料技术、设计分析技术及工艺控制技术等都有很高的要求,需要专业性很强的技术人员负责。二、大型风电就地制造项目的人力资源特点51.一般项目人力资源的特点。一是项目人力资源的团队性。项目需要所有成员为实现一个共同的目标,按一定的原则,根据个人能力优势进行优化组合,形成一个有组织的整体。项目的最终目标是在控制时间和限定成本内安全地完成项目成果,这就需要团队中的每位成员为了要实现的目标相互信任、相互支持,甚至是舍弃个人的利益密切协作促使目标实现。二是项目人力资源的周期性。项目的人力资源需求随项目的产生而产生,随项
5、目的完成而终止,并且在项目实施过程中也会因项目所处的阶段不同而对人力资源有不同的需求。三是项目人力资源的流动性。项目是围绕确定目标的一次性的专业活动,项目成员势必会因项目的结束进行主动或被动的流动。2.风电就地制造项目人力资源的独有特点。一是项目人力资源需求的结构、层次、专业复杂。就地制造项目由于需要建设一个完整的制造平台,除制造员工外,风电就地制造项目还需要配置负责项目运营的总体负责人、精通技术的技术骨干、质量控制人员、生产管理人员及采购人员,此外为优化项目人力资源管理,项目还需要配置人力资源等相关管理
6、人员。二是单个风电就地制造项目人力资源需求数量大。目前单个风电就地制造项目的人员需求一般在100人左右,对于特别大的就地制造项目需求人数甚至超过200人,可与一家中型企业相当。三、大型风电就地制造项目人力资源管理面临的问题第一,风电就地制造项目人力资源需求的结构、层次、专业复杂性要求系统地进行项目人力资源配置,任何一个方面人员的缺失都会影响整个项目工作的开展,进而影响项目的完成质量。第二5,风电行业专业人才短缺,人岗匹配难度大。近年来,风电在我国有较快的发展,但仍然属于新兴行业,熟悉风电行业,尤其是有风电
7、行业工作背景的人员数量十分有限,大部分新引进人员需要进行再培训方可适应岗位的需求。第三,风电就地制造项目驻外员工流失风险大。派驻外地的员工需要适应新的工作环境,加上就地制造项目的所在地环境一般较为艰苦、工作强度大,驻外员工往往容易在心理、心态和情绪上产生变化,若不能及时地掌握、调节和排除他们这些心理的变化,将直接影响团队稳定、团结和项目能否顺利进行。第四,项目组织的一次性与激励本身的矛盾。(1)项目组织的一次性使得项目组织很难建立起自己的组织文化,因此难以通过组织文化来提高团队的协作力。(2)项目一次性的
8、组织难以通过职位的提升或职业规划之类的长期激励手段激励团队成员。第五,项目组织分工与传统薪酬体系之间存在的矛盾。在风电就地制造项目中,成员的地位是根据其在组织中所承担的任务来决定的,而传统的薪酬体系则是根据成员在企业中的行政级别以及所属关系来确定的。若在项目中继续沿用传统的薪酬体系显然不能体现岗位价值,而要采用新的薪酬体系则势必会对母公司传统的薪酬体系造成冲击。5第六,就地制造项目人力资源短期使用与长期储备之间的矛盾。风电就地
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