中小企业怎么生存与发展

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1、中小企业怎么生存与发展

2、第1第1如今已进入全球化竞争时代，竞争激烈的程度是以往任何历史时期所没有的，并且还在不段深化，形势日益严峻。相对于大企业来说，中小企业面临的危机更大。　　前世界银行副行长兼首席经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的进程是受国际型公司的利益驱动的，它加剧了世界的不平等。当外国企业进入时，它们经常会毁灭本土的竞争者，打击许多中小企业希望发展民族产业的雄心。　　从某种意义上讲，全球化运动的实质是一种“新殖民主义”。　　中国中小企业占全国企业总数的95％以上，全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作。统计数字还表明，中小企业在我国各经济主体中

3、最具发展活力，全国65％的专利技术、75％以上的技术创新和80％的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是从中小企业发展来的。无疑，中国经济的未来更大程度上依赖于中小企业的发展。　　斯蒂格利茨也指出，失业比浪费造成的危害更严重，它很可能摧毁整个市场经济，而创造新的工作岗位的发动机是中小企业。　　那么，中小企业应当如何应对全球化挑战呢？　　德国企业的“隐形冠军模式”为我们提供了最好的借鉴。　　德国管理学教授赫尔曼·西蒙先生因在美国哈佛商学院访问时被问到这样一个难题而开始研究德国中小企业：德国的企业在世界500强的排行榜上表现并不算出众，但为什么能够成为世界顶级出口大国、世界

4、经济强国？　　10年的研究结果让他大吃一惊，原来德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是西门子、拜耳、梅塞德斯-奔驰等那些人们耳熟能详的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布兰德之类籍籍无名的中小企业。它们高度专注于某一个窄小的行业，却在国际市场上遥遥领先于生产同类产品的任何其它企业，如生产家用滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85％；豪尼公司制造的卷烟机械在世界市场上的占有率达到90％；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有60％的全球份额。它们大多不为媒体和公众关注，却是货真价实的冠军企业，因此西蒙命之为“隐形冠军”。　　德国有这样的隐形冠军企业1000多家。别

5、以为它们的规模就见不得人，如生产热带鱼饲料的Tetra公司占有全球市场60％的份额，产品虽然渺小，营业额却达60亿美元，在全球100多个国家拥有全资子公司；专门生产工业用缝纫机针的Groz-Beckert公司每年也有7～8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。　　当然其中也不乏发展成为世界知名企业的先例。如1972年由霍普跟四个朋友集体背叛IBM创建的SAP公司，多年来潜心开发ERP软件，最后终于成为世界这一专业领域的领头巨擘、世界第三大软件企业，每年全球销售额达到90亿美元，品牌价值在2004年“全球100顶级品牌榜”上列第34位，比西门子还高出五位。　　隐形冠军之所以鲜为人

6、知，大多是不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，甚至刻意避免与媒体接触，以免太多的关注有可能增加竞争对手和模仿者，但这也可能造成由于缺少资本市场的支持而限制了公司的迅速成长和发展。　　毕竟这些德国企业是经历了多年甚至几代的持续专注，才逐渐成为本行业的主导者。而在今天，这种长期而缓慢的发展策略已不适用，先行者盘根已久，照老把戏再玩下去只能成为笑柄，新时代得有新玩法，那就是定位。　　定位是避开直接的竞争，以差异化的角度切入消费者大脑，这时相当于市场上并没有对手，你得抓紧宝贵时机快速成长，抢在有强大的模仿者出现前稳固这一位置，否则就会“为他人作嫁衣裳”。这就要求企业审时度势，在适当的

7、时机开展适当的公共宣传，并吸引发展所需的资源。实际上，自1995年“隐形冠军之父”西蒙在《哈佛商业评论》发表文章第一次让世界认识了这些成功的中小企业之后，德国也开始注重挖掘隐形冠军企业。如黑森州政府从1999年开始每年举办一届隐形冠军评比，评选出在自身领域保持世界领先地位、但又不为公众所知的企业，以提高它们的知名度，同时帮助它们获得资本市场的重视，为中小型企业成长为世界级大型企业助一臂之力。　　因此，当今成为冠军企业的要点并不在隐形、闷声发大财，而是专业化，并进一步聚焦于某一定位，成为细分市场的领先者，从局部快速突破老牌企业的防线，所谓“势不可挡”，这种“势”的驱动力就源自

8、消费者的支持，准确地说，是消费者大脑中的定位。　　从另一方面来讲，仅有定位也是不够的，政府和社会各界必须在为中小企业的融资服务上提供更多的支持，以帮助有前途的中小企业摆脱资金瓶颈的束缚，快速通过成长危险期。目前中国市场上有许多空白的定位领域需要填补、创造，大企业往往由于担心对现有产品线造成冲击，或者看不上总体规模还不够大的细分市场，或因决策缓慢，缺乏创新和灵活快速的锐意进取精神，使中小企业有足够的空间施展拳脚，关键是我们的企业家和营销人应当尽快掌握定位论，那么我们就能高歌猛进、打造众多细分市场的强势品牌，使跨国公司