管理的架构：人事

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1、第四章管理的架构：人事－－－人力资源管理（HumanRsourceManagement,HRM）12本章主要内容一、人力资源管理过程二、人力资源规划三、招聘和解聘四、甄选五、定向六、员工培训七、绩效评估八、职业发展九、劳资关系十、HRM当前面临的问题3人力资源规划定向甄选绩效考评招聘解聘培训职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能和知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干杰出的员工环境环境一、人力资源管理过程4一、人力资源管理过程管理者与人事部门人力资源管理（HRM）所包含的许多决策活动的完成者：管理者+内部人力资

2、源专家/外部人力资源专家管理者涉及的人力资源管理活动：提出增补人员要求、审阅申请表、与申请人面谈、培训新员工、为下属提供职业发展建议，等。5一、人力资源管理过程重要的环境力量——工会组织——政府法律和条例例如：各种人力资源管理决策都必须在不受种族、性别、宗教、年龄、肤色或原国籍国别等影响下作出，例外情况只能发生于要求具备博纳菲德(真正的)职业资格（Bonafideoccupationalqualification,BFOQ）的场合。这解释了今天的航空公司雇佣两种性别、不同年龄的机组人员。重要结论：管理者并不能完全自由地选择他们将雇佣、提升或者解雇

3、何人。法律条例在有力地促进组织减少歧视和不正当就业行为的同时，也降低了管理当局进行人力资源决策的自由度。6二、人力资源规划管理者确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。组织的使命和目标→人力规划→达成组织目标三个步骤：一、评估现有人力资源（四份文件）二、评估未来的人力资源需求—取决于组织的目标和战略三、制定面向未来的行动方案7二、人力资源规划四份人力资源管理文件1.人力资源调查报告(humanresourceinventoryreport)：评估组织现有的人才和技

4、能。2.职务分析(jobanalysis)：定义组织中的职务以及履行职务所需的行为。方法：观察法、面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会，等。3.职务说明书(jobdescription)：书面说明任职者需要做什么、怎么做和为什么要做，反映职务的内容、环境和工作条件。4.职务规范书(jobspecification)：指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准、具体知识、技术和能力，即能有效地承担职务所必需具备的起码条件。8三、招聘和解聘招聘(Recruitment)：当组织中存在职位空缺时，吸引、确定和安置有能力的申请者的

5、活动过程。—使用哪种招聘来源应根据当地劳动力市场、所配置工作职位的类型和层级以及组织规模等来确定。解聘(Decruitment)：当组织中存在超员时，管理当局减少组织中的劳动力供应的活动过程。—裁员的原因：行业走向衰退、市场需求发生变化，面临严重的竞争，以及企业合并等等。9三、招聘和解聘表：职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点缺点内部搜寻花费少，提高士气，了解情况供应有限广告应征辐射广，可以有目标地针对某一特定群体许多不合格应聘者员工推荐可提供对组织的认识，产生高素质的候选人可能不会增加员工类别和结构公共就业机构正常费用或免费非熟练候选人私人就业

6、机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保花费大学校分配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时支援服务仅满足临时的需要成本高，限于常规工作10三、招聘和解聘表——解聘选择方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同暂时解雇临时性、非自愿终止合同；可能持续几天也可能持续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工做这些工作提前退休为年龄大资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前退离岗位11四、甄选甄

7、选过程(Selectionprocess)：组织在为职务空缺开发了一批申请者之后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得到这一职位的活动过程。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。这里“成功”指：按照组织用以评价人员绩效的标准衡量，能把工作做好。甄选的基础：效度(Validity)—指甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系。信度(Reliability)—指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。12四、甄选甄选决策的四种可能结果正确的接受错误的拒绝错误的接受正确的拒绝成功不成功后来工作

8、绩效表现接受拒绝人员甄选决策13四、甄选甄选决策出错包括两种情况：错误的拒绝和错误的接受错误拒绝的后果：30年前意味着组织不得不甄别更多