中国联通郴州分公司构建高绩效团队问题

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1、中国联通郴州分公司构建高绩效团队问题第五章中国联通郴州分公司构建高绩效团队的现状分析5．1中国联通郴州分公司简介中国联通郴州分公司于1999年4月筹建，并于当年11月8日正式对外运营，承担着中国联通在郴州行政区内的电信通信建设和基本及增值电信业务的发展工作，一举打破了郴州电信市场的垄断格局。经过五年的经营发展，到2004年1月1日止公司已形成由11个部门、3个区营销部和9个县级分公司组成的综合电信运营企业，固定资产3个多亿，员工500多人。公司己形成了GSMl30／131、CDM_A133移动通信、126／127／198／199无线寻呼、17911／179101P电话、

2、193数据长途、165国际互联网等综合电信业务规模经营的格局，营业网点已遍布市区及广大乡镇。中国联通郴州分公司从2004年1月开始开展高绩效优秀团队建设活动，经过六年多的发展，员工的精神面貌焕然一新，工作积极性空前高涨，公司的经营绩效有了大幅度提高，取得了阶段性的效果。至2009年，郴州联通已实现通信收入2．6亿元，用户规模近50万户。5．2公司构建高绩效团队的背景分析(1)建设高绩效团队是应对中国通信企业面临人才挑战的需要。加入世贸组织后，我国的入力资源工作面临严峻的挑战，人才“价廉物美"的时代已成过去了，到中国投资的外国企业的“人才本土化"、“研发中心本地化"战略和

3、企业“优质优价’’工资制度对我国优秀管理人才产生了巨大的吸引力，使我国企业面临着人才个体和人才群体的素质竞争。中国通信企业为迎接人才挑战，当前人力资源亟待解决以下几个问题：吸引、保留和发展骨干人才；建设高绩效团队文化氛围；从战略角度思考人才资源计划；改进与发展客户服务，提高满意度；改进时间、压力与绩效管理。人才是第一资源，是公司发展最主要的推动力，公司迫切需要通过整合人力资源全方位造就人才。(2)建设高绩效团队是公司发展的需要。中国联通郴州分公司自1999年11月8日运营以来，经过五年多的发展，经历了从无到有，从小到大的过程，已经成为郴州电信市场的重要力量。公司从最初几

4、个人，发展到现在500多人，20多个二级部门，60个三级机构。随着公司的日益发展壮大，对员工的素质，特别是对管理干部的素质要求越来越高。公司大中专学历人员比例较高，但由于年龄结构偏低，电信行业工作经验不足，管理经验不足，行业知识和工作水平亟待提高。同时，通信企业的业务需要整合技术、知识或智慧才能完成的任务，就应该交给团队。通信企业的业务具有高相互依赖程度的特点，即业务的完成要求大家协同工作，个人的活动和行为必须同其他人密切配合。通信企业是流程式的工作，业务的提供需要技术和行政部门的协调配合，并且每项业务的提供，都需要各岗位、各工种员工的通力合作，所以通信企业相互依赖的程

5、度较高。因此，通信企业应以团队协作作为最基础的工作单位。传统的管理方法即强调各就各位、集权管理控制和保持僵化程序的做法，将会被历史淘汰。(3)建设高绩效优秀团队是市场竞争的需要。郴州联通1999年从零开始，到2004年的主营收入己上亿元，固定资产3个多亿，在网用户达到了20余万户。虽然投资、收入、用户等增长较快，但电信行业的市场竞争日趋激烈，郴州联通作为新兴企业，在资源、规模和资金实力等方面都难以与竞争对手抗衡，我们只能通过构建先进的管理机制、优秀的人力资源体系，形成竞争优势，在激烈竞争的电信市场求生存和发展。激烈竞争的市场环境，迫使郴州联通的经营者不断地对低效的服务流

6、程进行重组，逐渐完善从资产购置、生产直至服务的企业整个价值链，削减不必要的管理层次，从而加快企业对外部市场环境变化的反应速度。所有这些历史使命，都不可能在强调等级、服从和控制等传统管理方式下有效完成，而只能由那些拥有专门知识、技能及其相关信息的员工组成的本部门或跨职能的高绩效团队来实现。(4)建设高绩效优秀团队是管理转型的需要。公司成立之初，主要是追求发展规模、求大、求快，以高度集权的方式推进工作，采用的是相对粗放型的管理模式。而到了最近几年，公司快速发展，人员大幅增多，机构急剧膨胀，如果还采取集权已不能满足公司发展的需要，公司在管理上凸现出越来越严重的弊端。公司各职能

7、部门的工作量增大，工作复杂程度提高，尤其是有几个县级分公司已经达到年收入规模1000万元以上，公司迫切需要一批懂经营、会管理、综合素质高的人才，迫切需要员工和管理者整体素质的提升。同时，由于工作分工日益专业化以及高层管理者所拥有知识、技能的局限性，带来决策所需的知识和信息的转移成本高昂，而高绩效团队模式能带来较高的决策质量和工作绩效。因此，提出创建高绩效团队，是公司实现管理模式从规模型向效益型变革的需要。(5)建设高绩效团队是精细化经营的需要。在公司发展过程中，逐步暴露出很多的问题。要求公司必须推行精细化管理，堵塞生产经营中的跑、冒、滴、