企业可持续发展战略——基于vanke集团的案例分析

《企业可持续发展战略——基于vanke集团的案例分析》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、企业可持续发展战略——基于vanke集团的案例分析3vanke可持续发展战略的提出与实施3．1vanke概况vanke企业股份有限公司(上市公司代码000002和2202)总部位于深圳市盐田区，于1984年成立，1988年进入房地产行业，1991年在深圳证券交易所上市，2014年在香港联合交易所有限公司上市。在多年的经营和发展中，vanke坚持“不囤地、不捂盘、不拿地王”的原则，坚持“简单、透明、规范，责任”的企业文化n7

2、。2014年，vanke实现销售面积1806．4万平方米，销售收入2151．3亿元。经过30年的发展

3、，vanke在中国的业务已覆盖广深、上海、北京和成都四大区域，并已进入香港市场。截至2014年底，vanke43家一线公司的业务覆盖中国大陆65个大中城市。同时，海外业务也扩展至新加坡、美国旧金山和美国纽约@。发展了三十余年，vanke曾获得荣誉无数，包括中国最具影响力地产公司、年度最具价值地产企业、物业服务百强第一名、中国上市公司企业社会责任建设一百强、最受赞赏的中国公司全明星榜、福布斯2013亚太地区最佳上市公司等。3．2vanke战略目标作为中国内地首批上市企业之一，vanke企业股份有限公司根据国家有关法律法规的要

4、求，按照现代企业制度建立了的公司治理结构和议事规程。万科的公司治理结构包括股东大会、董事会和监事会。通过规范的管理和运作，决策权、执行权、监督权“三权”能够互相制约协调，有效保持公司治理的“专业化"、“规范化"和“透明度”。“让建筑赞美生命”是vanke秉持的企业核心理念，始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、和谐共生的理想生活空间，促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。vanke的核心价值观是创造健康丰富的人生，把客户当作永远的伙伴，实现企业持续的增长和领跑。企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿

5、色企业和持续领跑者。vanke的战略目标体现了可持续发展的内涵。3．3经营的可持续性3．3．1经营战略的发展(1)单一化经营到多元化经营阶段vanke的前身是深圳现代企业有限公司，于1984年组建成立，主营办公设备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。深圳现代企业有限公司的经营手法如同“空手道”：先收取货款的百分之二十五作为定金，然后向供货商订货，待货到深圳后，买方付清余款提货，公司再将货款付给供货商。另一项业务是外汇兑换，深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。随后几年，随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调

6、控，公司迎来了挑战。于是，公司做出了不惜资本迅速出货的决定，这一前瞻性使其资金迅速回笼，不仅没有亏本还盈利数百万元。随后，公司积极拓展业务，通过自动化办公、聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩，同时通过赞助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。1988年，深圳现代企业有限公司改名为“深圳vanke企业股份有限公司"，意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。同年，vanke以2000万元的价格投标买地，从此正式进军房地产行业。1989年，vanke招股顺利完成，第一届董事会成立。所募集的资金投向了贸易和地

7、产开发等多个领域一一在多元化的经营中回避风险是当时的经营主流。这些新的业务单元为vanke创造了新的利润来源。这个阶段标志着vanke从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元化经营的步伐。(2)确立主营业务，多元经营扩张阶段1991年，vanke正式提出了“综合商社”的发展理念，按照新的多元化经营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。1992年，vankeA股在深圳证券交易所上市，募得的资金投向了房地产开发、物业管理、咨询服务、影视文化等若干个行业，迅速在全国成立了众多的分公司和专业服务公司，实现了跨行业与跨地域的

8、经营战略。1993年，政府提出了从紧的货币政策，要求控制投资规模。vanke感受到资金短缺的压力，于是成功发行了B股，筹资到的资金用于进一步投资房地产市场。从此，vanke的大批地产项目开工。但由于投资过于分散，多个地产项目曾一度因资金短缺而濒临烂尾。1994年，vanke提出了了以房地产开发为核心业务的发展战略，重点开发中国沿海发达地区的地产项目。vanke管理团队认为，房地产行业需要集中资金、人力、资源等才能发挥竞争优势。这一战略为公司在地产行业规模化的发展打下了基础。随后，vanke在地产项目上推出了“40％投资法"

9、的战略一一即发挥合作伙伴的作用，银行融资杠杆的作用，消费者购房款的作用，使万科占40％控股权的项目实际投入资金量只占资金总量的小部分，意图以小博大，迅速扩大经营规模。但这种战略在市场需求旺盛的时候可以创造持续性的现金流，而在市场疲软的市场很容易出现财务危机。(3)从多元化到专业化的调整阶段经过1991—