注会综合主要考点--无极版

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1、n战略系统外部环境分析（机遇，挑战）：①宏观环境（pest,政治法律经济社会技术)②行业五力模型新进入者/竞争对手/供应商/购买商/替代品局限性:静态、低估了合作以消除替代、假设了解整个信息、对非营利机构不适用、假设一旦分析就能制定战略③竞争优势消费者分析①消费细分：市场/工业②消费动机③消费者未满足需求④国际商业环境（国际化行为：多国化高度分权/本地需求全球化高度集权/成本优势跨国化融合两者优势钻石模型供需，产业，公司：强大需求、有利因素、相关和支持性行业、企业战略结构同业竞争国贸生命周期高收国家开发产品，低收国产出产品，高低收国共同竞争出口，高低收国同竟高收国国内业务战略分析内部资源分析（

2、优势，劣势）：资源有形资源、无形资源、组织资源能力研发、生产、营销（产品竞争/销售活动/市场决策）、财务、组织核心竞争力类别：建不不长、稀评价自评、内比、基准分析、作业成本、竞争对手信息辨别：功能/资源/过程和系统分析基准分析基准对象关注3类；基准类型：内部/竞争性/过程活动/一般/顾客价值链(定义：顾客愿意为产品支付的价格活动类型：五基：进货发货生产、营销服务四辅：基建、采购、人力、技术开发驱动因素市场差异化、质量保证、链条组织（目的为减少费用并识别出无效部分改进）价值链分析步骤：识别价值活动、识别价值驱动因素、识别联系（联系作用：表明企业需统一规划、通过权衡来优化活动）成长型：①一体化：资

3、产/产业前向一体化适用2+2：具备能力/所在产业有增长潜力、销售环节利润高、现有销售商可靠性差后向一体化适用2+3：有能力/产业好/供应环节利润高、现有供应商差、供应商少而购买者众横向一体化适用2+3：有能力/产业好/所在产业竞争激烈、所在产业规模经济显著、行为符合反垄断法②密集化：产品/市场市场渗透方法:扩大份额、开发小众市场、保持适宜：①整个市场在增长、其他企业离开②企业有市场地位市场开发方法:进入新市场、寻找新客户、增加新渠道适宜：①有新市场、有新渠道②现有经营成功、生产能力过剩③产品开发方法:开发新产品、产品改进适宜：①所属产业高速增长、为高新产业②企业有较高信誉、研发能力企业总体战略

4、③多元化：产品/市场相关多元适宜:在产业内强、产业弱非相关多元适宜:缺乏转向相关产品的能力/产业弱多元化原因：现有产业走弱；资金富余；追逐高利润多元化优点1+1+3+3分散风险、撤离当前业务、运用盈余资金/闲置资源/形象声誉、获得高利润/资金/融资多元化缺点3+1：缺乏共同身份目的、不会给股东带来额外收益/股东收益可能稀释/对股东不是好方法稳定型：暂停（未来不确定，成长期）无变（成熟期）维持利润（衰退期）收缩型：扭转，剥离，清算（最后方法，死亡）战略制定业务单位战略：成本领先（优势：①抵御对手②进入壁垒③提高对供应商议价能力适用：①产品难差异②重价格③轻品牌风险：①被模仿②与对手产品产生较大差

5、异③购买者关注价格之外④成本集中战略取得成本优势）差异化（所需资源：①研发创新设计②营销③质量声誉适用：①产品易差异②产品技术变革快③顾客需求多风险：①被模仿②与对手成本产生较大差异③购买者关注品牌之外④差异集中战略取得更大差异）集中化适用：①资源有限②目标市场有较大需求③竞争对手尚未行动）战略发展方法：①内部发展（100%有新产品开发/必须有创新精神/对高科技设计制造方式的企业适用动因4+2+2：新产品开发助于深刻了解产品/为管理者提供职业机会/可有计划进行/避免管理混乱+风险较低/代价较低+不存在合适收购对象、唯一合理方法缺点5激化竞争、不能接触名企知识、缺乏规模效应、发展过缓、难进新市场

6、）②并购战略（动因7：多壁规营技资+避。协同效应4：营销财务管理经营价值评估：市盈率股价现流折现投资率并购失败：决策，费用，整合。跨境并购4:行业对手政府协同行业好坏：吸引力测试）③战略联盟合营（优113加强经营控制、减政府干预、得资金/竞争力/学知识缺：利益冲突、少管理权益、一方退出）特许（前后服批），OEM（市场—制造）战略评估：适宜性分析（市场，加发展方法：维持市场份额，市场扩张，市场收缩，内部发展，兼并发展，联合发展）可行性分析（资源可否满足:资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析）可接受性分析（投资回报评估:未来现金流量折现、现金净流量法、投入资本回报率法、投入资本回收期法）波士顿

7、矩阵↑市场增长率←市场占有率问号明星融资方式：股权、债权、内部、销售资产股利方式：固定、固定比率、零股利、剩余股利金牛（产生大量现金流量，规模效应明显）瘦狗公司，产品，行业周期（产品，竞争者，市场份额，市场增长率）引入期（经营风险很高，财务风险很低）成长期（标志位产量销量节节攀升，价格最高，毛利最高）成熟期（竞争者间出现价格竞争，出现兼并收购）衰退期(客户挑剔，一些竞争者退出）不同阶段经营战略R&