中海油预算管理十年一剑

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1、中海油预算管理十年一剑经过10年的努力，如今中海油有限公司的已建立了具有鲜明特色的计划预算管理体系，在公司的价值提升、风险控制、目标管理、资源配置等方面发挥了重大作用。　　早在20世纪初，为适应社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，提高自身市场竞争能力和抵御风险的能力，实现企业经营战略目标，伴随着标准成本会计的出现，西方发达国家的企业开始加强企业内部管理和控制，逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等大公司的成功实施更使得该理念很快扩展到更多的大型工商企业，并占据了企业内部控制的核心位置。而是否采用预算管理

2、及其实施效果也成为评价一个企业管理水平的重要标志。　　我国国有企业在经济计划时期并没有现代意义上的独立地位，其投入及产出均纳入到国家统一计划，成为国家财政预算的一部分，企业无意也不具备具有现代管理意义上的全面预算管理。伴随着改革开放，国有企业开始逐步建立健全现代企业制度，引进西方一些先进的管理方法，开始逐步实施全面预算管理。2001年国家经贸委发布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范（试行）》，明确提出了应建立全面预算管理制度；2002年4月财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。　　中海油总公司计

3、划预算管理起步于1997年年底，结合当时公司战略和组织架构设置，由海洋石油总公司计财部制定颁布了有关计划预算管理的三个规定，包括《中国海洋石油总公司计划预算管理职责分工的规定》、《中国海洋石油总公司年度计划预算编制及报批的规定》、《中国海洋石油总公司计划预算执行报告制度》，引入预算管理机制。成立了投资和预算管理委员会，由主管计划管理工作的公司副总经理兼任，并设立了常设机构——投资和预算管理委员会办公室。奠定了全面预算管理的基础。海洋石油总公司下属子公司——中国海洋石油有限公司的预算组织协调部门为发展规划部，统一协调机关各部门和各下级单位的预算编制审查工作。以下对中海油有限

4、公司（简称“中海油”）的计划预算管理做一简要回顾。　　起步阶段　　2001年2月中海油在海外上市，由于同时面临着国内总公司及政府主管部门逐渐强化的监管要求及国际资本市场对信息披露的强制要求，在海洋石油总公司此前颁布的相关制度的导引下，有限公司逐步在管理机制、制度建设、跟踪考核等方面全方位加强对计划预算的管理，并暨此进一步促成了其在总公司框架下保持管理和效益领先的地位。　　回顾有限公司上市伊始，预算的编报呈现下列特点。　　●从编制内容上看，虽已包括产量、投资、费用、损益表等基本内容，但还存在不少问题。1、由于没有建立统一、严格的编制标准，若需进行不同角度的分析，如不同产品的

5、总量、某个预算科目的汇总、比较不同作业组织形式下的产出、不同年份间的预算执行等内容，总部须花费大量的时间重新整理计算，费时费力，遗漏误写难免。2、由于缺乏制度上、机制上的约束，各单位普遍认为预算的编报是件临时工作，与日常工作及管理没有直接关联。若需了解编制依据或计算过程，只能借助通常的通讯往来。基础资料的完整性、可靠性及适用性均无约束。　　●从编报方法及实效上看，沿用通常的EXCEL表格，编制流程源自各基层单位，层层汇总至总部机关，最终的预算汇编（俗称预算大本）历时半年，直到次年初才能批准下发。　　●在审查效果及协作上，机关各个部门依据各自渠道获取数据，经常出现同类不同数

6、的现象。1、由于缺乏客观科学的审批原则，以致最终批复金额与初始上报版相距甚远；2、由于理念不一，部门间、上下级间均从各自角度出发，为维护各自小利益争吵不休，和谐合作气氛缺失，从而使得预算的前瞻性，指导性和强制性无法得到相应保障，而预算执行的管理报告和预算结果的考核了了而已。预算管理的专业程度停留在初级阶段。　　全面预算管理阶段　　为适应新形势下公司治理的需要，海洋石油总公司于2003年启动业务流程重组和用工制度改革，明确提出公司总部需完善年度计划（预算）功能。有限公司作为试点单位，率先在集团公司内部启动了全面预算管理咨询项目，全面梳理了计划预算管理的现状，提出一套满足时下

7、预算管理需要的愿景方案，并搭建出一份较为全面的运行体系基本框架（见图1）。　　该框架借预算组织为核心，通过从目标确定-编制－执行监控－考核等四个板块的管理循环实现对战略目标的支持。预算组织的设定由全面预算管理项目实施前的行政管理序列改为按专业序列进行管理（见图2）。　　新制度下的管理路径清晰明确，管理成本低，强化了总部间、各部门间的凝聚力，强化了公司总部对各级责任单元的专业管理控制能力，同时要求各二级单位参照该结构构建符合自身管理特点的循环体系管理流程。　　借力全面预算管理项目的实施及在后续的总结摸索，有限公司除对上述预算组织