银行绩效管理咨询项目汇报

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1、华夏银行绩效管理项目汇报目录一、绩效管理体系概述二、绩效管理体系内容三、绩效管理实施障碍分析绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统（激励）和负反馈系统（约束），为绩效的不断提升提供保证启动过程结果测量分析比较调整销售记录网络信息销售分析网络分析销售调整网络调整例绩效管理就是通过绩效计划、实施、考核、结果使用四个阶段的循环，持续提升组织绩效绩效计划1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标1、季度考核2、半年考核3、年度考核绩效考核反馈改进1、指导反馈2、结果运用3、确定个人发展目标4、明确个人改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、指导与沟通3、考

2、核信息记录人力资源部组织各部门实施被评价人沟通确认只有将绩效管理的制度体系和工具技术进行有机结合才能发挥最大作用“制度大于技术－吴敬琏”“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战－成都武候祠对联”“不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思”－－没有科学的绩效管理体系与流程对人性进行控制与把握，再好的指标体系也不能发挥作用根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩效管理体系存在以下几点不足标准模糊由于绩效评价标准模糊，导致考核人难以公正衡量下属表现，员工规避责任奖惩依赖员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动力仅仅来自于对惩罚的惧怕和对收益的偏好过程缺乏关注结果而对过

3、程关注不足，依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导主位缺失过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，实际上绩效管理是管理者本身最大的天职，而不仅仅是业绩的评价者新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下建体系从绩效考核到绩效管理循环强调管理者在其中的主体位置，使绩效管理成为管理者的绩效提升工具拟标准绩效指标库逻辑分解，由上至下再上的充分沟通严格的定量、定性指标计算方式科学的计算、归档方法量表的运用主位缺失标准模糊抓过程强调前期计划强调过程指导强调信息记录强调事后反馈基层岗位强调行为规范与过程要求重结果以业绩结果为导向，加强对高层岗

4、位的结果控制机制根据业绩结果进行绩效分析指导，以达到组织绩效提升效果，而不仅仅是奖惩手段过程缺乏奖惩依赖全年可分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制控制点1季度循环控制点3季度循环控制点4年度循环控制点3半年循环绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务高级管理层：体系的推动者最终的决策者人力资源部：制度的制订者技术的传播者工作的组织者部门总经理与室经理层：绩效管理的执行者部门总经理与室经理层：团队绩效提升的责任人一般员工层：个人绩效提升的责任人目录一、绩效管理体系

5、概述二、绩效管理体系内容三、绩效管理实施障碍分析全年绩效管理流程分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿在整个过程中，形成完整的反馈控制系统一季度控制半年控制目标修正三季度控制年底控制指导反馈年初目标设定绩效管理实施的层级权责分工如下人员人力资源部执行层2执行层1绩效管理委员会党委会绩效管理体系决策权、修订权部门绩效考核结果决策权经理及以上绩效申诉的决策权绩效考核整体最终结果决策权党委会成员权限干部人事变动决策的最终审定权行长副行长行长助理（在总行工作）各部门总经理各部门副总经理各处室经理各处室副经理系统规划室薪酬人事室干部人才室处室经理绩效考核结果建议权基层员

6、工绩效考核结果审核权基层员工绩效申述处理决策权基层员工绩效考核结果建议权绩效管理体系提案、执行监督权绩效考核结果审核权绩效考核结果调整的建议权绩效申述建议权责任绩效管理体系的推动绩效管理体系实施监控部门绩效提升辅导部门绩效管理工作实施日常指导与管理信息记录处室绩效提升辅导员工绩效提升辅导处室绩效管理工作实施日常指导与管理信息记录基层员工绩效提升辅导全行绩效管理工作推动绩效管理技术推广全行绩效管理辅导干部队伍绩效管理推动绩效考核关系体现直线负责制被考核人序号考核人15324部门总经理部门副总经理处室经理处室副经理一般员工行长60％，分管行领导40％，部门总经

7、理60％，分管行领导40％分管部门领导60％，部门总经理40％处室经理60％，分管部门领导40％分管处室领导60％，处室经理40％考核内容以业绩考核为主，综合评价员工在业绩、态度和能力三个方面的表现指标体系态度业绩能力衡量各岗位员工工作职责中的关键部分完成情况衡量各岗位员工对待工作的态度是否端正、积极衡量各岗位员工是否具备胜任本岗位所必须能力并且在不同的时间分别对业绩、态度和能力进行考核，权重分布如下被考核人一季度半年三季度年底关键业绩指标关键业绩指标态度关键业绩指标关键业绩指标态度能力总经理级员工100%100%100%100%●经理级员工100%70%

8、30％100%70%30％●一般员工100%60%40%100%6