关于企业员工横向职业发展通道的探讨论文

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1、关于企业员工横向职业发展通道的探讨论文.freel）的择业动机理论、格林豪斯（JeffreyH.Greenhaus）的职业发展阶段理论、萨柏（DonaldE.Super）的职业生涯发展理论、霍兰德（JohnL.Holland）的个性——职业类型匹配理论以及施恩（EdgarH.Schein）的职业锚理论（本理论后文待述），等等。在此重点说明美国学者库克（Kuck）的一个模型。库克通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究，从创造力的角度论证了员工岗位流动，也就是企业对于员工横向职业通道设计的必要性。他指出工作者参加某一岗位后一般经历创造力加速增长期（初期，1.5年）、发挥巅

2、峰期（黄金期，1年）、衰减稳定期（尾期，0.5-1.5年）等三个阶段构成的S型曲线。为保持和激发员工的工作创造力，应及时通过横向职业通道改变工作内容和环境，从而保证在上一个S型曲线结束时，再进入下一个S型曲线，保证S型曲线的不间断继续。二、横向职业发展通道的设计形式员工的横向职业发展通道主要是通过两种方式实现，即生产类员工主要是实行一专多能的方式来实现，管理类员工主要是通过岗位轮换的方式来实现。（一）生产类员工与一专多能现代企业的发展需要员工的能力精干与交叉，生产型、维修型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，甚至要学习与掌握本岗位边缘

3、性的、相关性的技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽自身横向职业发展通道。一般说来，生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一，即操作员工除了熟练掌握操作技能，而且还要学习相关的维修技能，可以自己独立或与团队合作，及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题，从而减少停工时间，提高劳动生产率，增加企业生产效益。企业对于维修型员工的归类管理要采用“大维修”概念，要充分拓展维修岗位的外延，岗位设置过程中可淡化具体岗位，即要求维修员工在精通某一

4、工种（如钳工）技术的同时，熟练掌握其它工种（如焊工、铆工、车工等）的技术。在这里，特别提醒一下：员工个人“一专多能”的复合能力培养与当前企业追求团队合作建设并不矛盾。无论是企业层面的员工“一专多能”体系的建设，还是员工层面个体“一专多能”能力的培养，都可以进一步发挥团队优势。企业强调整体型的“一专多能”，可以优化员工组合，简化派工矛盾；而个人主动地融入团队，可以发挥团队力量，取长补短，工作中增加“一专多能”的培养机会，减少个人工作的局限与窘迫。另外，对所有员工而言，工作内容的增加意味着“增加挑战性与新的责任”（RaymondA.Noe，作者译），比如要求“完成特殊的项目、

5、在同一工作团队中改变角色、寻找服务顾客新的方式”（RaymondA.Noe，作者译）等，都可以被视为同一岗位条件下的能力拓展与不转换岗位的员工横向职业发展。（二）管理类员工与岗位轮换岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个岗位（职业）调整到另外一个岗位（职业）。轮岗实施的目的从组织层面看，不仅使员工成为多面手,让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业由于员工的成熟而快速成熟起来，如EPSON、BENQ等；从员工层面看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。员工轮

6、岗的实施原则：首先是个人自愿的原则。另外在时机上选择员工职业早期，以避免员工在某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上选择中低级别，以降低员工的位置重要性而造成的对企业的影响；在岗位上选择关联职位（如流程上下游的岗位），以减少岗位间的专业进入壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本，造成冲击。最后指出的原则涉及到职业发展停滞（careerplateau）的概念。职业发展停滞是指从组织的角度看，“进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段”。除非迫不得已，否则无需通过轮岗来给出轮换对象“晋升的可能性很小”的信号，打击其自信心与忠诚度

7、。员工轮岗的实施步骤：企业成立专门管理委员会或委托某现有部门（如人力资源部）负责宏观管理，制定轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位与可轮换对象，轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，轮岗实施、监督、评估与反馈。不同的企业在对于员工轮岗的实际操作中，可以也是必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标进一步确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划。三、横向职业发展通道的实施意义员工横向职业发展通道的设计作为员工职业生涯管理的一个主要组成部分，其实施有着深远的意义，从企业层面看，