除了成本控制,还应看公司整体规划

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1、除了成本控制，还应看公司整体规划经济危机对企业的冲击是宏观意义上的，大部分公司或多或少受到影响，利润下滑，苦苦支撑。而有的公司缺逆流而上，他们是怎么做到的呢？其实除了成本控制，还应看公司整体规划。1.首先是供应链成本价格：财务部门设有专门的中心去组织招标、免招标活动，招标文件、流程由财务部制订、发布并负责解释，财务人员亲自去供应商实地考察，财务人员亲自去拆分物料，以便分析成本，去和供应商谈判。库存：一般的仓库归财务部门管，财务部门设置众多的考核指标，同时财务主导推进了JIT等多个管理系统，甚至财务主导了6西格玛项目去降低库存，并且财务部门也会策划如建立供应商的中转

2、仓、实施双经销等等方式，将库存压力传导给供应商。2.车间成本车间辅料、工具备件：公司财务建立了备品备件管理办法，作为一个重点项目去推进。车间损耗：每个车间配备成本主管，建立了以班组为成本中心的监控体系。车间运作：实施内部结算，将车间作为内部公司运作，实现的利润和车间人员的工资绩效直接挂钩（幅度非常大，有个车间一般管辅人员的月平均工资有4000多，激励明显吧），以至于一个小班长每天都要看财务报表，呵呵3.研发成本目标成本管理：这个方法已经实施了很多年，财务也设有专门的中心去实施，具体的效果很难评估，但经常会有被财务驳回的研发项目，呵呵除了上述的日常工作，财务还推进了

3、如网上招标、订单选配等等很多系统，以及料费分离模型等去开展专项降成本工作。很明显，这些方法不是最先进的，也许不是最合理的，但这些方法体现了最重要的一点，那就是财务完全参与、嵌入、影响公司的日常经营了。这样的财务部门必须具备高的战略前瞻性，有着清晰的财务定位，其各个财务中心具备很高的主动性和攻击性，财务人员也具备了渗透其他业务部门的素质，达到了所谓的哪里有降成本的空间，哪里就有财务人员的相对比较优化的模式。这种模式也许是目前比较符合公司现状的模式，也许是这种模式的长期沉淀，在09年集中爆发出来了，显示出业绩非常好。总结一下个人感觉，上层建筑决定一切，在我们分开谈在某

4、个财务领域如何开展工作的时候，我们只注重了战术，而没有重视战略，取得的只会是会计报表上的成绩，而不是经营业绩的成绩。财务也是有战略的，不谈他，其他一切都是空谈。在这个论坛，高手太多，小弟往往只敢抛砖引玉，期待各位大虾的指导。以上为楼主YIYUN的发帖发表几点读后感：1、从文章来看楼主所在的公司充分发挥了财务部门在公司成本管理或成本控制方面的作用。从研发目标成本（战略成本管理）到存货的核价、招标管理无处不在。应该说值得各位借鉴。2、从战略角度来看，楼主可能时间有限，还未看出来，所以楼主还需要从战略的角度来分析一下财务在成本管理方面应该作的工作及如何做？3、财务工作是

5、一项技术又是一门艺术，是一门管理科学。所以财务工作在成本管理方面的定位我个人认为应该以提供信息为主（历史数据、目标数据、差异分析）利用数据去推动影响公司各项成本（从供应链、制造、行管、研发、服务价值链的角度）的改善，参与到业务中去。在费用的归集方面可以细化部门、或作业单元找出各个核算单位发生的成本进行数据分析，提炼出KPI指标，形成公司绩效指标体系，让全员都动起来，让大家关心作业、关心作业结果（投入产出比）、关心过程分析，我想这是公司最大的进步。其实，我个人理解来看，公司所有的管理到最后都是“以绩效为管理为起点和终点的”。4、成本管理是一项系统工程不能一气呵成。（

6、1）财务在成本管理方面主要不断推动制度建设（目标成本制度、能源管理制度、基础数据统计制度、备品备件管理、工具管理、劳保用品管理、差旅管理、招投标管理、核价管理、资本性支出管理、等方方面面的制度）所以制度不断完善，财务工作才能有的放矢，不断规范，“事半功倍”。（2）财务数据的归集要不断推向纵深。在企业不同的发展时期（创建、发展、成熟、衰退）有不同的管理风格和特点，基础工作也不一样，所以在财务工作刚开始时不能追求数据的完美，只能鼓励业务部门完善计量、统计、分析，不断改进，同时深入业务慢慢建立各项业务的成本分析标准、模型，在财务分析会议中要通过数据表扬、肯定他们的工作同

7、时在发现的问题中找出排在前三位的重大的、可改进的问题提出来，让他们改进，不能全盘否定，胖子是一口一口吃出来的。（3）当你的部门或作业单元费用归集准确性提高后，可以考虑与预算、绩效考核挂钩，激励大家挖潜。可以在去年的平均数为目标，不一定以理想值为目标，要让大家付出100%的努力拿到这个奖励，然后不断提高。（4）上述工作完成后，可以考虑结合公司MRP或MRPII进行以数据为基础的全过程管理和控制。5、成本管理像是一座金字塔。塔基要牢固，塔基要宽，不可能一步到位。6、财务工作要做到“不缺位、不越位”很难，要睡觉了下次与各位再探讨。以上为网友Peteryang的回复Pet

8、eryan