深化国有集团企业财务控制管理

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1、深化国有集团企业财务控制管理　　随着我国市场经济和全球经济进程的迅猛推进，国内外经济运行环境越来越复杂多变，企业内外部环境变化的不确定因素急剧增加，加大了企业财务风险发生的可能，特别是国有集团型企业，由于其产权级次多，管理链条长，对企业的控制力“鞭长莫及”。所以集团型企业不仅应表现为是企业的集合体，重要的是要使企业集团通过企业财务控制手段形成能够统一指挥协调的有机整体。　　1国有集团型企业财务控制普遍存在的问题　　1.1企业财务控制---资金监理不到位，资金使用效率偏低　　由于集团企业内部多级法人的管理体制等因素，造成了资金的分散管理。不容忽视的是一些企业不合理使用资金

2、，有限的资金在集团企业范围内得不到高效的使用。同时，集团公司各企业因规模实力、产业结构、行业特点等多种综合性因素造成集团企业整体不同程度资金短缺。　　1.2企业财务控制---内部控制、监管、考核不力　　各级法人企业对其所属企业重大经济活动事前控制乏力，事后审计监督或不力或难以挽回已经发生的经济损失，缺乏清晰的可操作性强的考核办法，缺乏全过程的财务控制。　　2为达到企业目标的集团企业财务控制现状　　通俗的说，财务控制既指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，其目的是确保实现企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。近几年，国有集团企业也注意到财务控制的重

3、要性和必要性，纷纷采取以下几种财务控制手段进行管理。　　2.1企业财务控制推行财务总监委派制面临的问题　　1993年我国《公司法》颁布，开始逐步建立现代企业制度，国有企业集团则应运而生了财务总监委派制度，该制度在公司治理、内部控制、投资管理、保证资金安全等方面发挥了十分重要的作用，出资人的利益能得到有效的保护。但近几年财务总监制度的实施仍存在以下问题：　　①由于赋予了财务总监对企业经营决策干预的权力，财务总监以其个人认知偏恶，过多否决其认为不当的决策，在一定程度上降低了企业的运营效率。②委派方出于“委派成本”的考虑，将财务总监薪酬的全部或部分交由被监督企业支付，他在“监

4、督”过程中会不自觉地倾向被监督企业的利益，削弱其客观公证性。③财务总监任职者大多从原有的财务经理岗位上选拔，他们习惯于服从、执行企业领导层的指示，缺乏“监督者”的素质。　　2.2企业财务控制---预算及预算执行情况　　集团企业逐渐认识到了预算管理的重要性，也根据预算管理办法结合自身实际情况制定了预算管理制度，集团所属企业同时也依据预算管理制度编制了财务预算，但企业预算仍存问题。　　①预算编制方法不科学，企业往往在编制的时候是简单的设定某一指标、单一增长率，对短期指标进行简单重复或加减运算，而不能真正将预算指标按责任部门进行横向分解。②预算编制往往仅成为了财务部门的职责，

5、财务部门在编制预算过程中需要销售、投资等方面的数字，但有关职能部门认为预算与己无关，而没有进行详细测算。③对于预算指标的控制相对薄弱，预算编制完成后既完成了“任务”，企业财务控制更缺少对预算执行过程实施有效的监控。　　2.3企业财务控制---在内部审计中存在的问题　　内部审计是对本单位及下属单位财务收支、经济活动的真实性、合法性的独立监督和评价。它具有查隐患、堵漏洞、测风险、提建议、促管理的重要功能。最近几年中，在国有集团大中型企业中大多强化了内部审计的建设工作，但是集团企业的内部审计工作在制度化、规范化等方面还存在许多问题：　　①部分企业领导对开展企业内部审计的必要性

6、缺乏认识，主观上对企业内部审计工作不够重视，内部审计的内在需要没有真正从企业表现出来，内部审计体系建立困难。②一些企业虽然设置了内部审计机构，配备了人员，但因内部审计制度不健全，业务不规范，内部审计业务具体操作性或不强或过于专业化，内部审计的作用未能充分发挥。　　3深化国有集团企业财务控制管理办法　　3.1企业财务控制---完善财务总监委派制　　集团公司内的财务总监委派制符合《公司法》规定，是公司法人治理结构的组成部分，是企业内部约束机制和管理机制的组成部分。　　3.1.1企业财务控制---明确财务总监的职责　　适度分离财务总监管理职能，财务总监应利用列席股东会、董事会

7、、总经理办公会等方式了解企业经营情况，其工作重点应偏移到监督企业的日常财务活动、了解公司投融资计划，掌握企业资产质量状况、收益情况及预、决算方案，监督上缴企业收益，达到企业最终管理现实的要求。　　3.1.2企业财务控制---制定财务总监的具体工作细则　　财务总监的具体工作主要为：①授权范围内实行与子公司法人联签制度，监控采购成本和费用支出；②审核子公司财务报表和财务报告；③制定子公司的财务管理制度；④完善子公司内控制度和改善内控环境；⑤向出资人提交子企业投资融资方案；⑥负责子公司的财务分析和资金预算方案设计。　　3.1.3企业财务控制--