君之安物业管理公司发展战略

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1、君之安物业管理公司发展战略第3章君之安物业公司环境分析3.1君之安物业公司简介深圳市君之安物业管理有限公司成立于1996年9月18日，属全民所有制法人企业，注册资本1000万元，具备国家一级物业管理资质，隶属于深圳市交通局客货运输服务中心，2006年完成转企改制，由市交委托管三年，2009年后归属深圳市投资控股有限公司管理。作为深圳市网上政府采购供应商，君之安物业公司主要从事政府机关办公楼、写字楼、住宅区、交通场站及物流园区等综合物业管理工作。君之安物业公司始终致力于企业内部责任体系建设，强化执行力，实施责任“买单制”，构筑畅顺的运行流程，实现了管理精

2、细化，服务精致化，程序直了化，流程简捷化，公司的组织结构如图3.1所示。公司设总经理一人，全面负责公司业务开展；作为国有企业，同时设置书记一人，由深圳市交通局直接任命；总经理下设综合行政部、人事部、营销部、财务部及管理处五个部室，管理处下设保安部、服务部、工程部、清洁部和项目部五个机构，共有员工699人（截止2012年6月1日），其中高层管理人员7人，中层管理人员34人，事务管理人员68人，护管员428人，机电工26人，清洁工136人（如图3.2所示）。君之安公司紧跟物业管理行业前进的脚步，审视行业发展趋势，掌握行业经营动态。从自身物业的实际特点出发，

3、在物业管理服务方面实现了日常服务“隐形化”、办理业务“一站式”和全员参与的“首问责任制”，形成了独具特色的“机关事务型、酒店级、经营式”的政府机关办公楼宇物业管理模式，截至2012年6月，公司共管理物业面积近100万平方米，3.2君之安物业公司战略管理现状君之安公司在在原深圳市交通局客货运输服务中心改制而来的，公司改制之初在战略管理上就存在着诸多问题。首先，市场主体地位模糊，没有进行战略管理的土壤。君之安物业管理公司成立于1996年，隶属于深圳市公路客货运输服务中心有限公司，其组建的目的主要是为了解决深圳市交通场站日常管理需要。在国有体制的制约下，君之

4、安公司在成立之初就没有形成归属清晰、权责明确的现代产权制度。对于君之安公司来说，企业经营工作的开展往往是依靠与政府之间的关系，其自身价值的体现形式主要取决于其所属的深圳市公路客货运输服务中心有限公司，在这种体制下，企业的经营目标并不完全与市场直接挂钩，因此其也不可能形成或实施科学的战略管理。其次，观念陈旧，较少考虑企业未来发展问题。虽然随着我国市场经济的发展，国有企业原有的依靠政府关系形成垄断地位的优势将会被逐渐打破，但君之安公司21还是没有意识到企业未来发展可能面对的危机，公司内部的员工还是抱有原来的“大锅饭”的思想，观念上的落后使得企业没有能力为公

5、司的发展制定科学的计划，即使是政府也未对公司的发展缺乏长远设计。第三，缺乏战略制定、管理能力。鉴于君之安公司国有企业性质，员工也大多是运输局的老员工，直接导致公司缺乏结构化、系统的战略制定能力；而在战略实施环节，改制前的君之安公司内部存在着不同的利益团体，员工之间为了自身利益阻碍公司科学化的进程，企业资源也由于员工之间的利益争夺而产生大量损耗，内部运转效率非常低。2006年君之安公司顺利完成了转企改制工作，但企业的战略管理能力仍未得到显著提高，仍存在着战略管理意识缺乏、战略管理能力有待提升等问题。一方面，为了适应市场经济的发展，君之安公司于2004年开

6、始进行改制，2006年实施企业化改制后，正式成为国有企业，在由市交委托管三年后交给深圳市投资控股有限公司进行管理。改制后的企业虽然致力于建立现代化的产权结构和管理模式，但管理层的思维定式尚未改变，对于如何管好、发展好企业还是依靠传统的等、靠、要思想严重；除此之外，员工不能很好地适应身份上的转变，公司在改制初期就进入了一个震荡和调整的迷茫阶段。在此期间，员工由于对于公司未来的发展存在着疑问，自身也缺乏良好的职业规划，对公司的改革还存在则会抵触情绪，因此虽然在此期间公司有很多新的制度出台，但制度的执行效果却大打折扣；另一方面，管理者的战略管理能力有待提升。

7、无论是改制前还是改制后，君之安公司都面临着现有人员战略管理能力不足的现实问题。虽然改制以后君之安公司明确了自己的身份，也思考了公司未来发展的问题，并据此提出了公司的战略目标，但战略管理能力提升需要一个长期的过程，公司的中高层虽然对战略管理对企业发展的重要性有了一定的了解，但其战略分析、具体战略措施设计、战略实施等能力还需要通过参与市场竞争来逐步提升。由于员工在思想上没有统一，并没有将所有的精力放在企业未来发展上，公司在战略目标制定环节还是采取传统的被动等待方式，业务获取依旧依靠深圳市交管局的政策支持。随着政府物业招投标管理的不断规范，公司获取项目的难度

8、日益加大，在激烈的市场化竞争面前，由于缺乏现代化的经营理念和经营方法，公司的人员结构极不合理、