经理永远是对的 不是忽悠!

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1、“经理永远是对的”不是忽悠！老板、经理负责做对的事情，员工负责把事情做对。“经理永远是对的”——这是一句让人难以认同的话，它让人想起盲从、盲目崇拜……，中国人曾经因这个理念吃尽苦头；物极必反，现今的人们大多数什么都不相信——只相信自己的判断——只有自己永远是对的，但是，这种思维模式很容易让我们郁闷，乃至愤怒——周围的一切根本不按自己的判断、意愿去运行，这个世界大错特错！时至今日，我觉得很有必要重提“经理永远是对的”，希望我们一起用一种新的角度来理解这句话。从决策的角度，“经理永远是对的”确实太绝对了，身为老板、经理，哪怕能力再强、经验再丰富、信息量再多，也难

2、免会犯决策性错误，大不了是犯错的概率比普通人少一些而已。不过，这句话是针对执行而言的。重要的不是保证我们每一次决策不会犯错在企业培训中，我喜欢举划船的例子。如果把企业比喻成茫茫商海中的一条船，老板、经理便是船长，负责决策、掌舵，员工是船员，负责执行、划船。假设划船者能力很强，划船的工具很先进，但是当船长命令向东走的时候，有人认为应该向西，有人主张向南，更有些人认定了北面，于是各自只按自己认为正确的方向划，最终的结果就是在原地打转；如果大家都树立了“船长永远是对的”的观念，当船长指向东的时候，大家目标一致，齐心协力，哪怕没有工具，只用手划，也会慢慢靠近既定的目

3、标；万一中途发现方向错了，迅速调头，迎头赶上也不会很难。企业经营没有一条放之四海皆成功的航道，如何尽快到达目的地，谁也没有完全的把握，要靠大家共同摸索。有时候会走弯路，有时候也会迷失方向。重要的不是保证我们每一次决策不会犯错，而是保证当我们发现方向错了的时候，有能力迅速调头。当然，在决定方向之前，船长最好多方听取大家的意见，尽量让大家参与决策。参与的方式方法有很多种，如：协商仲裁法、投票仲裁法、定量统计法、头脑风暴法、背靠背法、哥顿法、抽签法、试点实验法等等，每种方法各有利弊。不过，无论怎么参与，一个团队中总会有不同的声音，“一致通过、全体拥护”不是容易的事

4、，也不一定是好事。在决策制定之前，“不同的声音”可以大声地力排众议，向团队推销自己的看法，团队也许接受，也许不接受。在决策制度之后，“不同的声音”的唯一选择就是执行，否则最好离开这个团队。（如果他的能力虽不足以改变这个团队，但远大于这个团队，离开这个团队对他来说不是坏事，他可以自建一个新的团队或者参加另一个更适合自己的团队。）温和的团队有时候会容忍个别人暂不执行，但绝不允许反向执行。如果一个组织充斥着抵抗行为，那它不能称之为“团队”，充其量只是一群人，甚至是一群乌合之众。只有偏执狂才能生存让大家参与决策制定的过程是很好的制度，只是有些情况是例外的。假如这条船

5、要沉了，船长还要多方征求意见以达成共识吗？船长最好是直接下命令准备应变。英特尔董事长葛洛夫写了一本《只有偏执狂才能生存》，指出环境中会有“十倍速”的状况出现，演变让人手足无措，只有百分之二百疑神疑鬼的偏执狂才能生存（葛洛夫最大的贡献在于把“偏执狂”变成了一个褒义词）。在这个“唯一不变的是变化”的时代，除非我们能管理变化，不然我们就要改变管理。如何提升面对巨变的应变能力，成为摆在每位老板、经理面前最严峻的课题。应变能力更多地体现在团队调整自己适应变化的能力上，速度和效率便是其中的量化招标。如果每一位员工对老板、经理的决策都考虑一下对错，然后按照自己认为正确的方

6、向去执行，这种团队的速度和效率可能导致我们惨遭淘汰。也许有人认为这是危言耸听，中国只有军队可以做到令行禁止，企业是很少能做到的。做不到而不至于被淘汰，这只能说明我们一直处于低水平的较量中。事实上，随着中国加入WTO，真正的考验也就随之而来了。创新与服从处在员工的位置上，更多地应该从执行的角度去看问题。树立“老板永远是对的，经理永远是对的”的理念，就意味着一旦决定下来的事，“理解要执行，不理解也要执行，哪怕错的都要执行”，这就叫令行禁止。我们的一些员工总是习惯于花心思在公司的战略问题和决策问题上，却很少下功夫在自己的战术方针和行动方案上，因此在执行的时候就容易

7、打折扣。上司们总在痛心疾首：“为什么政策总是贯彻不下去？为什么这么好的事情，越到下面就越走样？！”是沟通问题——信息传达有误？还是理解问题——越是下面越无法领会上面的意图？还是能力问题——高估了员工的能力，无法达到预期的效果？还是理念问题——没有让员工树立“令行禁止”的团队精神？令行禁止意味着对公司的政策、运作无条件接受、配合，百分之一百地执行。执行的时候需要有一种“傻子”精神。相信很多人都看过美国电影《阿甘正传》，智商75分的阿甘几乎做什么都成功，长跑、打乒乓球、捕虾、甚至爱情，这是对聪明的一种调侃。阿甘的成功，植根于他的轻度弱智，不懂得计算输赢得失。他唯

8、一能做到的就是简单坚持，认真地做，傻傻地执行。很多时