中国信息安全关键人才管理体系思路草案

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1、中国信息安全技术有限公司关键人才管理体系思路草案目录第一部分总体思路一目的二关键职位识别与关键人才管理策略三关键人才管理体系与管理工具四关键人才管理工作步骤五关键人才的评估维度六评估结果的运用第二部分人才池七人才地图八继任者地图九三类人才池第三部分关键职位素质模型十设计素质模型的作用十一素质模型设计思路第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的十三分层分类评估十四360°评估报告模板十五组织气氛调查十六内部满意度调查模板第五部分职业发展规划十七职业发展规划与继任者计划联系十八职业发展通道-1-十九职业阶梯对时间上的原则要求第六部分人才培养二十培养对象二

2、十一能力发展需求分析矩阵-1-二十二培养计划二十三能力发展轨迹第一部分总体思路一目的中信安的业务发展和战略升级，需要中信安核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：1.锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。2.明

3、确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。二关键职位识别与关键人才管理策略独特人才/非常设职位·以任务或项目形式与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。核心职位·关注对公司战略贡献的评价；·提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。关键职位·内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。·采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。辅助职位·采取外包方式或者根据特别任务招募；·根据目标完成情况考核，关注差错率；·提供限于流程、规章的操作性培训；·为工作结果（计件/计时

4、）付薪。通用职位·根据经验外部招募；·根据职责进行考核；·提供满足工作要求的短期培训；·采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。高人才市场上的稀缺性低低对公司战略或业务的重要性高关键职位选择原则：-2-1.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；3.这些职位在组织内部属于中高层级；-2-4.根据公司业务发展、组织架构的变动，并键职位可能发生变化。三关键人才管理体系与管理工具《中信安关键人才管理制度》《中信安关键职位素质模型》人才发掘人才评估人才吸引职业发展&继任者计划向管理

5、层反馈·组织推荐·人力系统发掘（人才盘点）·360°评估·上级评估·组织气氛调查·群体评估（评职报告）·绩效考核结果运用·周边绩效考核结果运用·建立职业通关和任职标准·建立人才梯队（人才池）·关键人才预警机制·干部作风建设·设计培养计划·多方位培养·人才地图·继任者地图·关键人才能力评估报告·组织气氛调查报告·述职会议·内部客户满意度调查报告·员工动态调查报告四关键人才管理工作步骤①②确定组确定关织核能键职位力清单③设计关键职位素质模型④评估现任者、差距分析⑤⑥⑦⑧制定现明确关评估继制定继任者发键职位任者任侯选展计划继任侯人发展选人计划-司壮战明织键·

6、从公·继任计业务划涵盖况、的关键略、职能职位清策略单确组的关能力·关键职位的素质模型管理能力专业能力核心价值·关键职位上现任者与素质模型之间的差距分析管理能力专业能力·关键职位上现任者的发展计划发展计划类型发展计划目标·具体职位名单·具体继任侯选人名单·关键职位的继任侯选人与关键职位素质模型之间的差距分析管理能力·发展计划类型·发展计划目标核心价值专业能力核心价值-3高评估的结果运用表能力五关键人才的评估维度1.对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。2.对人才评估坚持分层分类的思

7、想：不同层级和不同职位系列的评估重点、标准、工具有所不不同战略领导者总监经理专业人员辅助人员核心价值管理能力专业能力文化认同业绩能力（管理/专业）人品与职业操守六评估结果的运用C.持续加强专业能力，A.加速培养，为更重要职展现出高领导潜能。能作准备。可以在目前需加强专业技能指派或短期内接任重要职务项目以增进工作技或扩大权责，以加速成能，朝A推进。长。D.不宜养成/不投入。绩B.持续加强领导能力，为重要效不佳或指派不职能作中期准备。并在每利。辅导绩效并观季委员会中关注，给予能察。发展领导力的横向任务。-9-向A推进。-9-低业绩高1.A类人员：考虑加速其

8、发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；2.B/C类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业