关键人才管理体系思路

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1、~~关键人才管理体系思路草案目录第一部分总体思路一目的二关键职位识别与关键人才管理策略三关键人才管理体系与管理工具四关键人才管理工作步骤五关键人才的评估维度六评估结果的运用第二部分人才池七人才地图八继任者地图九三类人才池第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用十一素质模型设计思路第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的十三分层分类评估十四360°评估报告模板十五组织气氛调查十六内部满意度调查模板第五部分职业发展规划十七职业发展规划与继任者计划联系十八职业发展通道十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求第六部分人才培养二十培养对象二十一能力发展需求分析矩阵二十二培养计划二十三能力发

2、展轨迹~~~~~第一部分总体思路一目的业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：a)锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。b)明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。二关键职位识别与关键人才管

3、理策略高人才市场上的稀缺性低独特人才/非常设职位l以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。核心职位l关注对公司战略贡献的评价；l提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。关键职位l内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。l采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。辅助职位l采取外包方式或者根据特别任务招募；l根据目标完成情况考核，关注差错率；l提供限于流程、规章的操作性培训；低对公司战略或业务的重要性高l为工作结果（计件/计时）付薪。通用职位l根据经验外部招募；l根据职责进行考核；l提供满

4、足工作要求的短期培训；l采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。关键职位选择原则：1.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；3.这些职位在组织内部属于中高层级；4.根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。三关键人才管理体系与管理工具~~~~~人才发掘人才评估职业发展&继任者计划向管理层反馈人才吸引l360°评估l上级评估l组织气氛调查l群体评估（评职报告）l绩效考核结果运用l周边绩效考核结果运用l组织推荐l人力系统发掘（人才盘点）l人才地图l继任者地图l关键人才能力评估报告l组织气氛

5、调查报告l述职会议l内部客户满意度调查报告l员工动态调查报告l建立职业通关和任职标准l建立人才梯队（人才池）l关键人才预警机制l干部作风建设l设计培养计划l多方位培养《关键人才管理制度》《关键职位素质模型》一关键人才管理工作步骤⑧制定继任侯选人发展计划①确定组织核能力③设计关键职位素质模型②确定关键职位清单⑦评估继任者⑥明确关键职位继任侯选人⑤制定现任者发展计划④评估现任者、差距分析l从公司业务壮况、战略、职能策略明确组织的关键能力l发展计划类型l发展计划目标l关键职位的继任侯选人与关键职位素质模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值l具体职位名单l具体继任侯选人名单l关键职位

6、上现任者的发展计划发展计划类型发展计划目标l关键职位上现任者与素质模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值l关键职位的素质模型管理能力专业能力核心价值l继任计划涵盖的关键职位清单~~~~~一关键人才的评估维度a)对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。b)对人才评估坚持分层分类的思想：不同层级和不同职位系列的评估重点、标准、工具有所不不同业绩文化认同能力（管理/专业）专业能力管理能力核心价值辅助人员战略领导者专业人员经理总监人品与职业操守二评估结果的运用高评估的结果运用表A.加速培养，为更重要职能作准备。可以在目前或

7、短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长。C.持续加强专业能力，展现出高领导潜能。需加强专业技能指派项目以增进工作技能，朝A推进。能力B.持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。并在每季委员会中关注，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。D.不宜养成/不投入。绩效不佳或指派不利。辅导绩效并观察。低高业绩~~~~~a)A类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；b)B/C类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；c)D类人员：给予警告，甚至淘汰，在重