戴尔公司pc精益六西格玛组装项目实施

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1、第3章戴尔公司PC精益六西格玛组装制造项目案例分析3．1公司简介和项目背景戴尔公司创建于1984年，二十多年来，公司秉承以客为尊的理念，按照客户要求制造计算机，最有效和准确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这种直接模式与公司能够以富有竞争力的价格，为每一位消费者量身定制并提供具有丰富配制的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，公司能够把最新的相关技术带给消费者。公司在51个国家设立分公司和9大制造基地，全球雇员超过8万名，为超过180个国家的客户提供服务。在2008的四个财务季度中，公司营业额达到了680亿美金。戴尔公司在中国的客户服务中心建立于1998年。由此开始了戴尔公司在中国

2、制造和服务于中国客户的篇章。继而分别于2000年开始支持日本市场及2006年支持韩国市场。公司在中国厦门的制造工厂目前承载了公司亚太区超过75％的产量，2006年新厂建成后。产能扩大了一倍，年生产能力超过1000万台计算机。巨大的市场空间和资源优势使得中国迅速成为公司全球发展的重要市场之一。在中国的快速成长的同时。也面临着日益白热化的市场竞争。在市场竞争中。公司始终把顾客的需求作为企业发展的生命线，把提供顾客需的产品作为第一任务，顾客对于产品的满意程度是公司核心竞争力的直接体现。同时，为了保持产品价格的竞争优势，为客户提供更高的价值，通过内部挖潜降低成本是企业不断前进的指导方针。对

3、于制造成本而言，公司利用单位产品的制造成本CPB(CostperBox)进行衡量。该项指标包含了制造工厂的厂房投资，空间的利用，设备的效率，产品运输成本，人工费用，制造消耗等。这是衡量制造工厂绩效最重要的考核指标之一。历年来，公司总部要求工厂的CPB在上一年的基础上实现两位数的改进。这一目标的达成，传统意义上的墨守成规和循规蹈矩只能是原地踏步。只有依托不断的创新和变革才能实现。而实施精益六西格玛是进行创新和变革有效途径。因此戴尔公司厦门制造工厂导入精益六西格玛管理，并开展实施了一系列的项目。旨在进一步提升戴尔公司质量管理的水平，降低制造成本，从而提升公司对市场的快速响应能力，提高客

4、户对产品的满意度，进而增加公司在市场上的竞争力。其中公司质量部联合中产联开展了名为“丰田水平质量(ToYOTALEVELQUALITY)’’的电脑精益六西格玛组装制造项目就是其中之一。比较戴尔公司和丰田这两家跨国公司，虽然存在文化背景和行业的差别，但可以发现它们也存在很多相似点，例如：戴尔公司和丰田两家公司都是作为龙头企业，管理着众多的供应商；都已经成功的完成了零库存的生产模式；都可以实现客户定制下的生产线混流生产；同样，两家公司在中国的工厂主要完成的任务都是对最终产品的组装。正是因为有这些相似之处，使对两家企业的对比有了一定的基础。通过对比发现，戴尔公司目前在现场管理的许多方面都

5、和丰田公司存在不小的差距，尤其是在标准化、目视管理、防错处理和持续改进方面有待提高。项目小组重点针对和借鉴丰田公司优秀管理方式，运用精益六西格玛分析改进工具，根据戴尔公司具体情况，制定切实可行的改善方案和步骤。并通过具体实施取得了显著成果，并将成功经验进一步进行推广。3．2项目实施基础3。2．1lS0质量保证体系IS0为企业提供了相对稳定的程序和方法，是企业正常运行的基础。它强调文件化和规范化，强调质量系统的符合性和有效性。IS0体系标准明确了以顾客为中心的原则。并以流程为导向。从1998年成立至今，戴尔公司厦门PC制造工厂相继通过了IS09000、IS014000等ISO标准体系

6、的认证。公司组建专职的IS0管理团队，在公司上下进行广泛的IS0推动实施，定期进行内部监督和外部稽核。建立了一套程序化，标准化的作业流程，保证了IS0的要求在日常工作得以严格贯彻。经过十多年的努力，已经建立了以IS0为基础的可持续改进管理平台。包括建立可以测量与评估变革及改进的基准系统一BPI，形成诸多的更新和改进方法；阐明顾客和供应商的质量要求及责任；提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；方便了技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；促进了培训和跨部门培训；提高内部顾客、供应商和日常的沟通效率等。总之IS0已经融入公司日常运作管理中，并发挥作用。而且公司清楚

7、地认识到，管理是一个动态过程，企业内部要素、外部环境都在不断变化，所以要求管理体系应该适时而变。精益六西格玛正是强调通过重组及再造来去掉不合理的过程，以适应变化了的环境。可以说在ISO的基础上实施精益六西格玛，让企业形成一种阶梯式发展模式：即精益六西格玛促进了企业在垂直方向的优化提升，推动ISO在更有效率的层次上进行“规范’’；而ISO在水平方向的规范，使精益六西格玛的改进落到实处，为再一次的精益六西格玛实施奠定基础。图3—1形象的表示戴尔公司的ISO和精益六西格玛的