ｇｅ文化变革三重奏及对中国企业文化建设的启示的论文

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1、ＧＥ文化变革三重奏及对中国企业文化建设的启示的论文摘要:通用电气从爱迪生创办电灯公司开始,历经120多年,一直保持长盛不衰,成为世界上市值最高的公司｡ge创造了全球跨国公司的奇迹,ge是如何创造奇迹的呢?没有变革思维,就没有变革行动｡ge在管理文化理念上的变革为ge的成功打下坚实的基础,ge进行了一系列制度文化变革,ge同样有大量的经营管理信条体现着企业的行动变革实践｡这一切都给中国企业带来启示｡　　关键词:ge;文化变革　　美国著名财经杂志《财富》(fort

2、une)2007年3月公布了2007年度全球最受赞赏公司名单(theostadmiredpanies2007),美国通用电气公司(generalelectric)蝉联第1名｡近日,美国通用电气公司在上海宣布,借奥运和世博之机,通用电气(ge)将加大力度发展与中国在基础设施建设的合作｡　　ge前总裁韦尔奇说:“如果你想让车再快10公里,只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了｡资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展

3、｡”　　让我们来看一看ge是如何进行她的企业文化变革的｡　　　　1ge文化变革三重奏　　　　1.1理念文化变革　　没有新的理念,就没有新的文化｡没有变革思维,就没有变革行动｡ge在管理文化理念上的变革为ge的成功打下坚实的基础｡　　(1)掌握变局｡　　“得以生存的不是最强大或最聪明的物种,而是最善应变的物种”,达尔文这段话给了ge很大的启发｡ge意识到:面对激烈的市场竞争,“只有变革不会改变,而我们能改变”

4、5377;成功企业的领导者,应该是“掌握变局的赢家”｡　　(2)追求完美｡　　80年代初,韦尔奇出掌通用时,ge正是美国最强大的公司之一,运营一切正常,当时年销售额250亿美元,利润15亿美元,资产负债良性｡然而,韦尔奇从市场变化中看到了挑战和隐患,意识到在经济全球化的形势下,二流的产品与服务将不能生存,只有那些坚持第一､低成本､高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务,才能在竞争中获胜｡为此,韦尔奇果断淘汰了一些虽在赢利但

5、已过时的业务,只保留那些在市场上占统治地位的业务,要求ge所有的事业部都要变成市场中的第一或第二,否则就将其关闭或出售,从而实现使ge成为全球最具竞争力公司的目标｡　　(3)合法抄袭｡　　好学是ge思维方式变革不可或缺的一部分,也是ge很重要的一个经营理念｡对外,ge采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术;采用了通用汽车和丰田的高效原料供应技术;学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法｡对内,ge的各事业部之间在技术､设计､人员奖赏

6、和评价系统､生产等诸多方面实行共享｡为把公司办成一个学习型的组织,ge每年斥资8亿美元用于培训,不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升｡　　　　1.2制度文化变革　　理念变革是管理变革的先导,但没有企业体制和机制的变革,企业文化很可能被扼杀在摇篮之中｡为了成为更具竞争力的世界性公司,ge进行了一系列制度文化变革｡　　(1)无界限组织｡　　为使公司更有竞争力,ge致力于构筑“无界限组织”,建立一个流畅和进取的世界性公司ʍ

7、77;其观念和行动的变化是化繁为简,向小公司学习,压缩规模,从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4—5个,管理层中的二､三级部门和小组完全除掉｡公司实行垂直为主的矩阵式､扁平化组织管理,各事业部的领导人直接向ceo和他的副手汇报｡现在,ge的最高层经营班子仅有三人,总部机关只有五个职能部门(人力资源､研发､法律､信息和财务),却非常有效地控制着公司所有的重大决策｡“无边界”行动将大公司的雄厚实力

8、､丰富资源､巨大影响和小公司的发展欲望､灵活性､激情较好地结合起来,消除了官僚主义制度,激发了管理者与员工的热情｡同时,还有助于加强与顾客和供货商的联系,消除公司的外部界限｡他们让供货商参与设计和生产过程,如发展新的超声系统时请医生参加｡ge的“无