针对“长虹手中双刃剑”的案例分析

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1、针对“长虹手中双刃剑”的案例分析08级公共事业管理2班dy在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。可以说，价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹称雄途中的一把利剑。但，价格战是一把双刃剑，它让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难的境地。1996年，国产彩电开始“当家作主”。长虹在1996年主动发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。但是，1999年到2004年的主动降价和“背投”普及计划等的失利，使其利润率的不断下降。在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。

2、在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。兴衰之变，反差之大，值得深思。一．长虹价格战失败的原因（1）低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标。1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。此时长虹成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利

3、润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。可以说，长虹的低价定位和品牌延伸策略，并没有达到品牌延伸和进占终端市场的目标。（2）市场竞争异常激烈和混乱的情况，价格战的动机不良，企图将其他企业挤垮，因而就要承担一旦失败带来的巨大风险。1999年，四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。于是，四川长虹拿出了10亿元

4、的6个月银行承兑控制了300万只彩管，放在彩管厂家手中。但是，人算不如天算，彩管厂家经不住其他彩电厂的高价，纷纷将四川长虹的彩管卖给了其他彩电厂，再加上大批的走私彩管蜂拥而入，囤积计划完全落空。这场由四川长虹挑起的“囤积彩管战”最终使其由盛至衰，并对整个彩电行业产生了消极的影响。同行绝对不是死敌。在一个相对成熟的行业中，一家企业不可能控制一个行业。把竞争对手都逼上死路，也就是断了自己的退路。任何一个行业都是一个生态系统，竞争与合作永远是一种有机的统一。只有永远的利益，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，善待同行就是善待自己。（3）价格竞争也并非就是降价竞争，薄利多销，也并不是一条通行的商业竞争

5、法则。因为产品具有一定的市场弹性，如果缺乏弹性、价格下降，反而会引起销售收入的减少。2001年，长虹率先降价，此后，TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价没有引起购买热潮。随着彩电行业微利时代的来临，全行业的平均利润已降至2%—3%。彩电业面临整体亏损。此时，彩电已进入产品的衰退期，价格已降到最低，市场已相对饱和，可以说现在的市场缺乏弹性，价格下降，反而会引起销售收入的减少。（4）技术创新的不足。家电属于技术性行业，要求技术不断进步。技术不断更新，产生新产品。新产品的替代效应导致旧产品市场份额的丧失。随着社会的不断发展，科技不断进步，现代产品更新换代的步伐加快，产品生命周期逐渐缩短，有些产品被

6、迫走向衰亡，由此造就了价格竞争的空间和舞台。这就要求企业不断进行技术创新，降低成本，研发新产品，增强企业的创新能力。但是，长虹直到2000年，赵勇接任董事长后，才开始强化研发力量。（5）国际化之痛。2001年2月，倪润峰再度出山。以倪润峰为核心的长虹董事会确立了继续以规模取胜的战略思路，并选择走海外扩张之路，力争成为“全球彩电霸主”。但是，2003年，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国市场向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。二．消费者、经销商会如何看待长虹降价无庸置疑，消费者永远欢迎厂商的降价行为，也永远是降价的受益者。虽然人们

7、的消费心理随着消费水平、消费质量的提高在不断改变，但价值与实惠永远是顾客的第一追求。所谓价值，即指对产品质量、服务、功能等的诉求，所谓实惠，即以最低的价格获得心中最理想的产品。消费者、经销商对长虹企业的产品已形成稳固的质量认同，长虹的降价行为无疑给消费者、经销商带来了实实在在的好处。这在满足消费者对产品质量、性能要求的同时，也为消费者找到了最理想的价格接受点。经销商也在此过程中，获得了其满意的收益。但如果长虹