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1、精益生产方式与组织柔性关系的探索研究[摘要]随着生产力的不断推进,全球工业生产方式经历了由单件生产方式、大量生产方式到精益生产方式的转变。在精益生产的产生背景下,本文重点分析了精益生产对组织柔性的要求及匹配关系,旨在探索出一种实施精益生产的“最佳实践”模式。 [关键词]精益生产组织柔性细胞生产方式 当精益生产方式席卷全球时,这种生产方式对组织的柔性管理提出了很高的要求,组织柔性的实践就始于生产过程中的柔性专业化进程,组织柔性的实施与应用必然依托于经济的发展、政治格局的变化、技术的进步,更与生产方式
2、的变革紧密相连。 一、大量生产方式的兴起与衰落 生产方式的变革起源于汽车工业,第一次世界大战之后,亨利。福特与通用公司的阿尔弗莱德·斯隆开创了世界制造业的新纪元,把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式。 但是自20世纪70年代以后,企业经营环境发生了巨大变化。第一,现代科学技术的飞速进步,缩短了产品的生命周期,从而迫使企业必须不断更新产品和发展品种。而传统的大量生产方式采用专用设备的流水线作业,产品换产调整时间长、成本高,无法适应产品快速更新换代的市场需求。第二,消费者的价
3、值观也正在发生结构性的变化,呈现出日趋主体化、个性化和多样化的发展。这些变化使以单品种、大批量为特点的大批量生产方式越来越不能适应时代的要求。第三,组织与管理的合理性受到动摇。大量生产方式的组织管理思想极大运用了专业分工,但这种体制导致了劳动力技能的极端单一化,高替代性导致员工缺乏组织依附感。经营环境的重大变革以及企业员工追求人格全面发展的动机,同以监督和控制为基调的科层组织体系形成了尖锐的冲突,这些从根本上动摇了大量生产方式组织与管理的合理性。 二、精益生产方式的兴起 大批量生产方式面临的困
4、境,使制造企业开始将价值取向转移到市场和顾客,将制造战略重点转移到质量和时间。日本丰田汽车公司提出了丰田生产系统(TOYOTAPRODUCTIVESYSTEM),这种生产方式使丰田公司取得了巨大成功。由于未来的市场必然会小批量多品种化,因此丰田生产方式就具有革命意义,美国麻省理工学院的詹姆斯·P·沃麦克,丹尼斯·T·琼斯等专家对丰田生产系统的特点加以总结,跳出丰田公司,跳出汽车工业,提炼成了普遍使用的管理技术,命名为精益生产方式(LeanProduction,简称LP),精,即少而精,不投入多余的生产要素
5、,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产综合了单件生产与大量生产的优点,即避免了前者的高成本,又避免了后者的僵化,它与大量生产比较,一切投入都大为减少,工厂中的劳动力、生产占用的场地、工程设计工时和工装投资都减半,同时,以极少量的库存,极少量的废品,就能生产出质量更好、品种更多的产品。 三、精益生产方式对组织柔性的要求 精益生产推行适应了小批量,多品种的市场要求,能够加强企业的快速反应机制,提高企业的柔性,但精益
6、生产方式的应用必须与组织结构、人力资源管理等环节相匹配,对组织有高柔性的要求,才能发挥巨大作用。高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变,能适应市场需求多样化的要求,及时组织多品种生产,以提高企业的竞争能力。为实现柔性和生产率的统一,精益生产必须在组织结构,劳动力,设备三方面表现出较高的柔性。 1.组织结构柔性 (1)扁平化结构。在精益生产方式中,人事组织管理大力优化,决策权力是分散下放的,而不是集中在指挥链上,精简中间管理层,减少非直接生产人员,把最大量的工作任务和责任转移到真正创造价值的生产线工人身上
7、,由此增加了员工的责任感,促进了员工的参与,极大提高员工的积极性。组织结构不采用以职能部门为基础的静态结构,而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 (2)团队工作。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避
8、免对每一步工作的核查,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。(3)中高层经理岗位轮换。与传统组织的刚性结构不同,以往中高层经理的职能是逐级下达命令并将信息反馈回来,而精益生产方式下的中高层经理关键职能是加强公司各部门各地区单位的联系,为此在公司各经营部门实行中实行高级经理的岗位轮换。进行岗位轮换的目的,一是使管理人员建立一个人际关系的复杂网络加强个部门的联系了解,二是起到
