房地产组织架构前提

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1、组织结构设计十个前沿问题第一，什么是组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。第二，为什么称为“前沿”问题，就是在房地产市场和房地产企业转型时期的现阶段，企业在进行组织结构设计或调整时所面对的新的、敏感的、重要的问题。兹基于多年的房地产管理咨询实践，系统地谈一谈房地产开发企业组织机构设计的十个前沿问题。只要结合自己企业的实际情况细细品读，相信会有所帮助和启迪。一、谁才有权设置或撤并职能部门？

2、   实际工作中，许多企业在进行组织结构设计或调整时普遍存在越权现象，比如有的企业的总经理频繁地合并或分立部门，有的企业的董事长直接决定部门的设置或撤并。到底谁才有权决定组织结构设计方案？这个问题其实新的《公司法》中有明确的规定。《公司法》第四十七条关于董事会职权中规定，董事会“决定公司内部管理机构的设置”；第五十条关于公司经理职权中规定，总经理“拟订公司内部管理机构设置方案”。不仅《公司法》有明确的规定，而且几乎所有企业的《公司章程》也是有类似的规定。既然设置或撤并职能部门属于调整组织结构，既然《公司法》和《公司章程》都有明确的规定，这个问题也就明确了。二、为什

3、么部门、岗位间经常出现推诿、扯皮现象？   几乎所有的企业都存在推诿、扯皮现象，致使许多工作只有通过领导协调或临时的指令性、强制性分工才能解决。出现推诿、扯皮现象的原因主要有三个方面：（1）职责描述不充分，也就是不完整、有漏项，致使有些工作没有做出明确分工。例如项目结案后应该进行“项目成本核算和分析”，如果在财务部、预算（造价）部、工程部等相关部门职责中都没有明确的规定，就极有可能出现推诿、扯皮。（2）职责分工不明确，工作接口关系不清晰。例如，“设计变更”后是设计部还是项目部负责通知销售部门，“客户资料归档和客户分析”是营销部负责，还是客户服务部负责，还是有所分工

4、、各负其责，许多企业的“部门职责”中都没有明确的规定，这就难免出现推诿、扯皮。其实，组织结构设计不仅包括组织结构图、部门职责等，还应包括工作接口关系、权力体系、决策机制等。而充分、明确的职责分工又必须基于各项基本业务流程和管理流程设计，否则只凭一个人、一支笔、一张纸地想，是不可能做好的。（3）缺乏明确的冲突解决机制。发生推诿、扯皮后，是分别向分管领导汇报，还是通过会议协调解决，都要有明确的规定。否则“官司”只能打到总经理那儿，或者隐瞒不报、拖着不办。三、“完成交办的其它工作”是什么意思？   组织结构设计方案中，无论是部门职责还是岗位职责，最后一条都有“完成XX交

5、办的其它工作”的规定。对于这一司空见惯的规定，很多人或者不假思索其涵义，或者有理解上的歧异。其实，这一规定包含着“服从领导”、“完成临时性工作任务”等意思，对应绩效考核指标中的“临时性工作任务完成情况”、“工作态度”、“周边绩效”等。单就“周边绩效”而言，又是企业“团队精神”文化的体现，具有以下含义：（1）自觉进行不是工作组成部分的任务、活动；（2）在必要时能够表现出额外的积极性或做出额外的努力来圆满完成交付的任务；（3）帮助或主动协助他人，并与他人合作；（4）即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序（5）同意、支持并维护组织目标。澄清了“完成交办的其它工作”的

6、涵义，也就理解了什么是“完成本职工作”了――本职工作就包括“完成交办的其它工作”。四、为什么部门越多、人员越多，效率反而越低？   很多企业领导都有同样的体会：当初创业时人员很少，工资很低，但效率很高，就算经常加班也没有人抱怨；现在人多了，部门多了，工资高了，反而工作效率却越来越低。这种现象其实就是“大企业病”的表现，也是企业发展、壮大的代价。但现实问题却往往不这么简单，有些企业也就几十人，却也出现了“大企业病”的症状。分析其症结，就是很多本是中小企业的企业家为了体验大企业的感觉而人为地增设了许多本没必要设立的部门和人员，致使增加了流程环节。例如，工程部分立出成本

7、管理部、工程管理部、采购部，营销部分立出策划部、销售部、客户服务部。原本是一个部门完成的工作，现在由几个部门分别完成不同的环节。最终是，监督约束机制没有真正建立起来，而工作效率却大大地降低了。那么怎么更好地解决效率低下的问题？就是将人为拉长的流程予以回归性缩短，也就是尽可能地减少部门和岗位数量，并尽可能地实现组织结构设计的扁平化。无论如何设置内部管理结构，始终不要忘了初衷：实现组织资源价值最大化。内耗，显然与初衷背道而驰。五、“薪酬委员会”和“招标委员会”有区别吗？   咨询实践中，发现很多企业设立有薪酬委员会、考核委员会、审计监察委员会、招标委员会、技术委员会等

8、常设或非常