集团全面预算管理及其信息化

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1、集团全面预算管理及其信息化全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。　　全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国，是从最初的计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划。　　全面预算管理的主要内容包括经营预算、投资预算和财务预算三大类。　　一、集团战略目标及实现战略目标所面临的风险　　“香江集团必须通过不断提高内部管理水平，保持集团高速发展，不但做大，更要

2、做强”　　集团总裁翟美卿　　“…实现在家居流通、商贸地产行业数一数二的市场地位，进入能源、资源行业，并争取做大做优…”集团的战略目标已经明晰。但是主营的商贸地产行业外部市场环境正在发生剧烈的变化，构成对集团战略实现的风险，突出表现在以下几个方面：　　1、政策影响：近几年国家的相关政策也给房地产业带来了很大的影响。土地储备制度实施，“经营性土地必须挂牌拍卖”政策的出台，使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运行的轨道。2003年6月13日，中国人民银行公布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，这份被称为“十年来央行出台的最严厉的一个措施”，也将对房地产界资本运

3、作带来强烈冲击。　　2、竞争加剧：高速发展的房地产行业吸引了众多的投资者进入，甚至包括具有国际背景的企业，房地产行业的区域性、垄断性逐步被打破，竞争愈演愈烈，利润丰厚、缺少竞争的局面一去不返。虽然竞争可以导致优胜劣汰，提高行业技术和服务水平，但同时也带来了成本增高、营销费用加大、利润下降的问题。　　3、营销模式变化：随着国民经济增长从粗放型向集约型转变，房地产业的增长方式也正在由速度规模型向总量效益型转变。房地产业也将从主要靠政府政策调控向依靠市场和自身调节转变。　　二、管理变革与信息化需求　　“2003和2004年，对于香江集团来讲非常重要…深化内部管理，加强控制、提

4、高管理效率、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心”香江集团——总裁——翟美卿说，“推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分。”　　随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。　　全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结

5、果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。　　2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，为集团建立全面预算管理体系。　　2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了集团地产项目公司的预算管理方案，地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：　　1、编制预算准确性不够　　集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表

6、格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。　　2、预算实时控制成本高　　手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。某些设计的预算控制变成了事后分析。　　3、频繁变更降低预算监管效果　　因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。　　4、缺乏防患未然的预警　　不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。　　三、全面预算管理工具与应用　　

7、“我绝不可以让香江这个优秀团队落伍，……，不仅使各级管理者拥有更丰富的专业管理知识，也使员工掌握新技能，跟上时代发展的步伐。”香江集团——总裁——翟美卿说。　　2004年12月，集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。　　四、预算管理应用的特色　　集团的全面预算管理应用具有以下特点：　　1、所有业务部门参与预算管理　　集团推行的集团全面预算