解析全方位领导能力的构成与发展成果

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1、解析全方位领导能力的构成与发展成果　　历经几年的快速成长之后，我国许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题：管理层的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。市场上也有各类管理能力培训课程可供选择。　　问题的关键是，企业的负责人（或人力资源部负责人）优秀管理者应具备哪些素质特征，并借助合理的评估手段找到现任管理层的不足之处，最终再采取相应的管理能力提升措施。研究与实践表明，胜任力特征模型与360度反馈相结合，构成了领导能力提升的最佳解决方案。笔者表示由于360度反馈可以弥补传统考核方式的不足，顺应时

2、代的趋势与潮流，因此在国外已形成一股风潮，目前国内企业也逐渐开始采用，联想集团每年的360度干部民主评议即是其中之一。　　围绕着员工能力提升这一目标，联想集团非常注重对员工的能力评价，并将其视为员工职业发展管理工作的重要内容。一年一度的360度民主评议是针对联想干部的评估形式，它是通过干部身边的上级、下级、同事对其本人的评价，发掘出干部自身的优势和劣势，帮助干部本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。　　对干部胜任力的评价分为计划、质量管理等几大维度，每一维度下又分多个子维度，以保证每个维度都是切实可评的。评价

3、结果只有一页，但却相当实用。因为上面很清晰地列出被评价者的强项与不足，更给出干部今后注意提高的详细建议。　　笔者认为360度反馈由于具备全方位评价、匿名等特点，常被用在管理者领导的培养与发展上。一般地，企业先为每个领导岗位建立胜任力特征模型，以胜任力特征模型为依据，编制领导评价问卷。　　由当事人的上司、同事、本人、下属，甚至外部的顾客进行评价，然后由人力资源部将评价结果总结分析形成评价报告，反馈给被评价者本人。管理者本人可以从评价报告中清楚地看到自己的优点与不足，确定今后提高的重点。此外，由于评价信息来自多个渠道，管

4、理者也可以看到不同人群对自己评价的差异。　　领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。　　笔者认为构成360度领导能力模型有一下六种能力：　　学习力，构成的是领导能力人超速的成长能力；　　决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；　　组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；　　教导力，是领导人带队育人的

5、能力；　　执行力，表现为领导人的超常的绩效；　　感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。　　现代企业呼唤有作为、有魅力的领导能力者，但是怎样才能成为这样的领导能力者？一个富有感召力的领导能力者应具备哪些能力素质、人格特征以及领导能力模式？领导能力者与管理者有何区别？管理者出局的原因有哪些？这些问题的答案很多人并不知晓。　　其实，领导能力也是一门艺术。近些年来，黄老师在学院内外给各行各业的各级领导能力讲授“360度领导能力”课程，前来听课的人员包括政府官员、事业单位的领导能力、国有和民营企业的老总，无论是科级还是省

6、部级干部，无不对这门课程表现出极大的兴趣和热情。　　有了这个模型的借鉴，发现了自己在六个力上哪个还处于短项，这样就会有前进的方向，缺哪个力，就在哪个力上努力。这六项能力是互为照应的，互为补充的。和木桶原理同理，短板制约整个木桶装水的容量，短项的力会影响整体领导能力的表现。　　比如，学习力不好，犹如得了厌食症；教导力不好，如同得了不孕不育症，不孝有三，无后为大，所以领导能力应该为组织培养人才；组织力不好，就好像得了四肢麻痹症；而感召力不好，有可能像精神分裂一样。　　笔者认为现在有些老板，处于创业期，人格魅力很好，也很善

7、于定事，但是不善于利用组织的、制度流程的方法去解决问题。结果就经常出现这样的现象，领导越来越出色，但是带领的部下成长却很缓慢。学习了这个领导能力模型，他就会知道，原来他的这两个力——组织力、教导力是他领导的短项。知道哪里不足，就有了前进的方向。