张瑞敏：创新贪吃蛇

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1、张瑞敏：创新贪吃蛇当62岁的张瑞敏开始谈起Facebook和长尾理论，你可以想见这位中国企业家中的管理教父内心是何等焦虑，他对于新成功的渴望又是多么强烈。张瑞敏正在努力做一件事试图为海尔这家年销售额过千亿的家电航母注入新的基因。这些年，张瑞敏刻意逃避了闪光灯，直到这两年人们才知道他在干什么。他在重塑一个新的海尔，一些做法已经取得了相当的成绩。2010年海尔的营业收入增长了9.2%，利润增长了77.7%，利润增幅是收入增幅的8倍。张瑞敏将之归功于：一部分自主经营体变成利润中心，为了实现更高的利润，不断地创造更多的用户资源。谋定而后动家电行业是一个资金密集型行业

2、，在张瑞敏看来，比营业收入更重要的是现金流。他说：海尔营运资金周转天数现在可以达到负10天，中国制造企业中达到负数的还不多，这方面曾经做得最好的是美国的戴尔，它最高的时候可以达到负三十多天，这也是模式创新带来的积极变化。张瑞敏发动了海尔的新革命，这似乎可以从他过往的实践中找寻某种线索他并不迷信自己过往的成功经验，而一直试图用新的管理理念来找寻新的前进方向。从众所周知的砸冰箱事件开始，张瑞敏就一直在践行知行合一的理念。在管理实践中，他开创了海尔特色的管理模式从日事日毕、日清日高的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到人单合一的发展模式，再到卓越运营

3、的商业模式。到目前为止，先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例库。用一个例子就能充分说明张瑞敏对自己管理思想的自信：红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了3个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利一百余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即海

4、尔文化激活休克鱼案例。类似的案例有很多，张瑞敏作为中国企业家的领袖人物，其显著特点在于，他在不同阶段均能提出自己的管理理论：休克鱼疗法、斜坡理论、五星级服务革自己的命是最难的，在中国当下企业家群体中，大多还都是第一代企业家在唱主角，这些霸气外露的群体大多白手起家，凭借顽强的信念和前所未有的市场机遇取得成功。当他们形成自己的帝国时，很多人已经很难打破既往成功经验，然后进入盛极而衰的历史循环当中。以儒商为追求目标的张瑞敏深明一日三省其身的重要。9年前的一期《财富》杂志给了他很强烈的冲击。那期杂志封面的主题是《企业为什么失败》，文章最后的主旨在于首席执行官总是为企

5、业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误。张瑞敏将这期杂志一直摆在办公桌上。他对外界说：这句话对我的触动非常大。这篇文章又做了详细的分析，犯的是什么错误呢，就是因为你曾经或许是成功的，但是成功的思维定势迷住了你的双眼，对外界的变化不再当一回事，对内部出现的问题，可能就不太注意，而且正如这篇文章所说，企业垮台的时候不会是一点点垮掉，一定是突然的。张瑞敏开始学会改变自己的思维与行动方式。在那个时间节点上，互联网经济已经开始逐步深入人心，而以国美苏宁为代表的家电大卖场拼命蚕食上游家电厂商的利润。作为生产厂商，如何摆脱中国制造模式下的低利润率，提高附加值开始

6、日益成为张瑞敏和他的同行们考虑的重点。第3页第4页对于喜欢谋定而后动的张瑞敏来说，他需要找到新的管理武器，要从海尔组织内部闹革命。当他刚刚进入这行时，日本人是他的老师，日式的全面管理理念成为圭臬。继而，美国式的六西格玛理念成为新的管理工具。接下来，他发现他的老师们开始纷纷衰落。GE、飞利浦、三洋等各大国际家电厂商开始纷纷甩卖相关资产，因为找不到可以继续存在下去的理由。过了知天命之年的张瑞敏从一线的思考上脱身，开始把目光投入到商业模式的思考上。他所推崇的著名管理学者德鲁克说：商业本质的竞争是商业模式的竞争。张瑞敏也认为现代企业的竞争是商业模式的竞争，如果寻求不

7、到合适的商业模式，一个企业也可以做大，但很难做强。他开始去和世界最好的管理学者、企业家交流并走访最成功的企业。发明了六西格玛工具的美国管理学者加里哈默、前IBM首席执行官郭士纳、日本经营之神稻盛和夫都成为他交流的对象。张瑞敏决心找出真正适合中国企业的管理新思路。倒逼理论与人单合一张瑞敏发现在传统经济时代，信息不对称的主动方在企业。企业推出什么产品，宣传什么产品，这个产品就会卖得出去，用户本质上是被动接受。当年海尔最经典的宣传案例就是推出能洗土豆的洗衣机。进入互联网时代后，信息不对称的主动方变成了用户，用户可以在互联网上看到所有的产品信息，他们决定自己要哪个产

8、品，企业变成了被动方。《连线》杂志主编克里斯安德森(