tl公司中层管理人员绩效管理

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1、TL公司中层管理人员绩效管理应用。由于公司性质决定，其不同部门或单位的性质、规模、目标等所处条件不同，上述考核的要素及项目差异的差异性未作深入考虑。具体表现在:公司各部门指标体系的设立避难就轻，可量化指标的部门或基层单位列入重点考核对象，职能部门考核重点是日常考勤和单项任务完成的情况，业绩因为难以量化考核几乎都是凭总体感觉年末评估。在本年度的预算甚至尚未核定的情况下，部门考核指标的设立根据上一年度的统计数据估算;考核指标只反映了员工劳动纪律遵守状况、部分公共成本费用如办公费、招待费等使用情况，以及供水售水量和回收率、产销差率等公司级指标，没有区分公司各

2、级指标的异同，并且也未涵盖必要的生产经营重点。考核程序与方法不当TL公司缺乏明确有效的考核程序与方法，仅仅是订立了部门年度综合目标考核责任书，且年终考核以部门或基层单位自报结果自我评价为主，以及员工代表填写民主评议表。甚至年终各个部门或基层单位负责人连考核目标都不甚明了，重新查找记录，预算以及目标调整也往往以口头临时批准，没有具体明确的考核人和书面记录，往往以财务数据、总经理或者分管领导感受为主，考核结果不统一，形式多样，基本不反馈或者不了了之;等等。考核程序、方法的实施上没有制度规定或保证，有的出现作为辅助考核的不同职能部门考核人对同一部门或基层单位

3、的考核结果或评价出现差异、甚至背离。另外，不同的绩效考核内容应需要设定不同的考核周期，而公司考核周期一律以年为单位，基本是在每年的年末或次年需要兑现目标奖励或者上级检查时应急实施。对年度公司总体目标全部完成时，还会出现免于内部考核统一嘉奖的“撒胡椒面”现象。4考核有失公平一般来说，考核如果有失公平，其产生的原因不外乎技术和人为两方面因素。公司考核在技术上的困难包括考核表的内容设计不全，考核的结果运用较为随意，等等;人为上的困难包括公司改制前后98%左右为“老人”，感情因素难免，同时受改制前新人招录政策影响，关系人物或者裙带的存在，考核者不可避免的主观因

4、素造成的不公平，等等。据了解，TL公司改之前顶职上岗、子女亲属照顾接收政策持续多年，某部门经理的直接间接亲属员工高达17人。一方面，这是由于公司在改制时按照政策要求实行了全员接收，且近年新招录的员工屈指可数;另一方面，公司没有一个法定的绩效管理委员会或者相关绩效考核组织，有关职能部门作为考核人在对目标责任部门实施考核时，出现思想和行动障碍，执行困难。3.2.5考核结果不兑现公司的绩效考核结果往往是运用于部门或基层单位的年终奖励，在责任书中没有发放范围、惩处规定等明确具体的对应标准;目标书中对绩效结果的应用于培训、调岗、调薪等方面未作说明，有违绩效管理激

5、励意义。如果部门的考核结果与有关员工的实际利益很少挂钩，考核结果不按照原先程序规定兑现或不全部兑现，可能会出现其他负面的效果和影响，影响到后期绩效手段的执行和绩效文化的建设。譬如现实当中，职能部门或下属单位的考核细则规定了考核奖惩办法，而员工反映因为年初设计时难以考虑到市场变化等客观因素，造成结果应用难以落实到位，最终需要靠“拍脑袋”解决。即便绩效结果仅应用于年终部门的奖励也未得到认真执行，譬如:对没有完成任务的但能力态度大家较为认可产生同情心理，于是找托辞，对工资收入或奖励不再做扣减惩罚。3.2.6对考核抵制情绪公司内部有的管理者认为考核体系既然存在

6、不足和弊端，而且大多数员工的工作业绩其直接上级甚至更上一级一般都清楚，能力态度也众人皆知，不必建立考核制度体系。过去出现即使建立了所谓的考核制度，也会因原来公司领导行事风格，集权意识、不愿将考核结果用作多种目的等原因而在效果上打折扣。实际上，推行一个新的体系，公司内部的管理者和员工都存在不同程度的对考核存在抵触情绪。对公司管理者的角度来说，担心因为考核而造成上下级关系紧张，因为本身还有民主测评被考核;从普通员工的角度来说，怕考核结果影响自己“面子”的收入、岗位等直接利益;致使公司过去的绩效考核中反映出的问题后期继续存在，被考核者的绩效没有得到明确的指导

7、和有效地改变。各层面的员工不断找借口拒绝考核，或者聚中评价，出现考核结果或大同或小异的“和谐”局面，难以识别出不同岗位员工绩效上客观存在的差异，有时在一定程度上还会出现个人绩效结果总体优异突出，而公司总体运营绩效下滑的矛盾局面。3.3公司中层管理人员绩效管理问题的成因分析无论何种性质何种类型的企业，为了在市场竞争中取胜或者稳定地位，都有深化管理和管理创新的冲动追求。问题是作为前身为国有全资、自然垄断、公用事业型供水企业，在可以不通过深化管理和管理创新就因受益于政策而“旱涝保收”时，它的管理和创新动力就会减弱甚至衰竭，因为由于供水企业的特殊性一般能获得政

8、策眷顾，形成“体制性懒惰”。TL公司的背景和发展历程决定了其具备国企惯有的通病—体制性障碍导致