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1、跨国企业财务与会计机构的分设为更好地迎接集团公司全球化整体品牌战略的挑战,国内企业特别是跨国公司纷纷引入现代企业管理机制。其中,跨国公司在母、子公司的经营运作,战略规划不断创新,受集权和分权两种模型影响而生,越来越注重财务机构和会计机构的职权分立,进而改变原有的组织架构。所谓财务机构主要职能定位为公司财务运作的战略规划、资金政策、金融市场操作、预算调控、外部信息提炼等职能。所谓会计机构主要职能定位为会计政策规范,日常会计核算、预算执行、资产管理、业务报告、制度与国际化接轨、绩效审计等职能。业界行情其原有不分设模式和创新分设模式的
2、具体运作思路和架构大致有如下两种典型情况:第一,原历史留存下来的母公司分权对应财务组织机构模式母公司按岗位职能划分,不严格区分财务管理机构或者会计核算机构。母公司和子公司各自有全面的岗位设置,根据不同岗位进行相应的职能式管理,然后母公司再进行信息汇总。例如母子公司各自有账务核算、资产管理、财务报告、税务管理、合同管理和资金运营岗位,其工作区别仅在于子公司实行内部独立核算,自主管理,实现公司制定的各项经济目标和管理目标,负责独立业务的母公司负责制定业务流程,同时将子公司的信息汇总、加工,上报集团董事会等管理机构。这样就形成了一种树
3、状的、逐级的直线职能式管理,对应人员及信息传递级次及财务会计人员配置大概如表1:对应组织结构如图1:此模式在财务与会计岗位分工上体现出以下特点:1、从图1可以看出:公司级的工作是核心性质的工作;2、还可以看到:从母公司到子公司对应有各自全面相对独立的财务会计职能;3、可以预见到:公司愈大,晕轮愈宽、愈多,财务会计岗位的设置也就越多;4、因此,要确保集团公司有效运作就要做到:各级财务会计人员思想保持高度一致,愈边缘的岗位人员,愈要找到核心方向、坚定信心,同心同德、齐心协力,才不会被甩掉。同时,这个组织的向心力也才会愈强,财务管理工
4、作的价值也就愈大。第二,母公司集权,分设财务管理机构和会计机构,对应逐级向下即母公司设立独立的财务长和会计长,财务长通过岗位整合收编子公司的财务管理岗位,集中制订集团公司的战略规划、各运营部的全面预算、资金调度方案、涉税筹划、外部信息分析后吸纳等各项职能工作,通过集权方式统一政策和操作体系,实现经营预算盈利。母公司可成立类似预算项目管理委员会的机构,全面负责组织各部门根据当年经营状况、资金状况、未来市场趋势及公司总体经营策略,制订下一年度的全面预算计划。子公司的预算由子公司负责人根据母公司的发展定位指令,结合自身情况进行预算程序
5、及方法分解。会计长负责会计核算标准的统一,母公司及集团合并财务报告和税收筹划。然后通过依靠现代化信息X络搭建集团直属的信息枢纽中心,将母公司的指令通过X络信息平台实现即时信息分类和上传下达。子公司只保留财务管理执行人员,负责业务执行过程的维护和信息报告,同时也将相关的子公司的业绩信息反馈给子公司财务负责人和子公司经理。这样就形成了一种横纵交错的X状管理,对应人员和信息传递级次及财务会计人员配置见表2:对应组织结构如图2:此模式在财务与会计岗位分工上体现出以下特点:1、图2可以看出:工作的管理范围、责任承担与审批权限;2、还可以看
6、到:从集团级到岗位级(也就是从母公司级到子公司级)相应承担的财务会计工作项目在逐渐减少,即由于母公司分设财务管理机构,对应减少了子公司的财务岗位;3、进而能够认识到:由上至下随着项目的减少,对应的岗位工作也愈加专业化和精细化。可见,两种模式的差异主要体现在母公司对子公司经营自主权的定位,第一种是子公司有自己的经营决策机构,可以独立开展财务预测、新市场开拓等方面的工作;第二种是母公司通过战略部、预算部和绩效评价部等高层财务的决策支持部门将集团的总体战略思路明确为执行方案,经过试点试验后下达到基层子公司中贯彻执行。不同模式性能的优缺
7、点第一种,老的财务管理配备模式是经过长期实践总结并不断改进发展而确立的,已基本成熟。优点:首先,是人员配置完善,母公司与子公司有全套的财务人力资源,子公司自主权较大,受到集团母公司内部规章控制少,可以进行独立、有具体针对性的财务分析和战术决策,对问题的应对灵活性强,对市场环境变化能够迅速作出反应;其次,是内部分工明确,可以较好地实现岗位不相容要求,内部控制严谨;再次从预算执行流程的角度评价,子公司在保证实现母公司经营目标的前提下,可以自行制订并执行预算方案,并通过事后业务的报告性质评价其效果。缺点:第一,财务人员繁冗,各级次近似
8、岗位多,对经营理念的理解难以统一;第二,子公司对母公司的精神传达理解的准确性降低,增加一个级次就会相应增加理解偏差的风险;第三,市场应急反应风险大,因为子公司可以独立进行市场战略规划和预算分析,对应在业务人员胜任能力和外部环境领会方面薄弱,容易造成决策失误,主要
