企业erp系统实施应用策略

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1、企业ERP系统实施应用策略企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning）（简称ERP）是由美国GartnerGroup公司于20世纪90年代首先提出的。之后，全球最大的企业管理软件公司德国SAP公司，对ERP提出了革命性的“管理+IT”概念，强调ERP不是一个软件系统，而是一个集组织模型、企业规划、信息技术和实施方法为一体的综合管理体系，实施ERP企业能够实现从相对封闭走向开放，信息处理从滞后走向及时，管理方式从传统走向现代的转变；能够实现各类资源整合和优化，提升企业管理水平和经营效益。2009年以来由于受全球金融危机的持续影响，市场

2、竞争更加激烈。很多企业力求通过信息化管理催生创新，提高管理效率和经营业绩，纷纷投入大量资金，引入ERP系统。但目前我国企业ERP应用成功的案例很少，ERP系统实施应用策略成为业界关注的话题。一、我国企业ERP实施应用的现状目前我国登记在册的企业大约有2000万家，而使用ERP系统的还不到100万家，在这些企业里，只有不到50％的企业可以运用互联X开展一些管理活动，也就是在部分环节和管理部门使用了信息化，而只有9％的企业能够应用商业信息化平台提升管理水平，把自己的产品和技术推销出去，巨大的投入没有得到应有的回报。ERP应用的高失败率引起各行各业的高度重视，诸

3、如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等说法广泛流传。很多企业在实施ERP之前业绩直线上升，但却在实施ERP的过程中被拖垮，或实施ERP后经营业绩一落千丈。例如，广东东莞的步步高，经过十几年的成长与发展，已经成为中国最具知名的家用电子企业。其产品的市场占有率在国内同行业中名列前茅，并逐步向东南亚、欧美等国际市场拓展。为了企业的长远发展，企业采取了国外的管理模式：原有的系统以四班（FourthShift）为生产（MRP）采购中心，金蝶为财务中心，再外挂了超过三十个以上的子系统。因为企业没有考虑到国外管理思想和国内企业管理模式的不同，因此造成信息无

4、法整合，系统无法升级，阻碍了新的管理技术及系统的引进，阻碍了企业未来的高速发展，结果导致失败。这里谈到的不过是冰山一角，应该说不是偶然现象，而是相当普遍地存在于国内企业中。二、企业ERP应用中存在的问题目前我国企业信息化之路不免有些跟风嫌疑，大部分企业只是把ERP当成一种新的软件引用进来，而没有意识到这是一场管理的变革，没有真正理解ERP系统的内在思想和管理模式，在ERP应用过程中存在很多问题。主要表现在以下几个方面：（一）对ERP认识不足，参与人员少ERP本身蕴含着先进的管理思想，实施ERP是一项管理系统工程，涉及到企业运营的各个方面，它是需要在对企业进

5、行业务流程重组的基础上变革现行的管理模式。但目前我国企业在使用ERP时仅仅是把它当作先进的IT技术，并没有真正的辅之以新的管理理念。一方面，ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等诸多方面。这样就会损害部分员工的利益，引起员工的抵触情绪，更谈不上积极参与了。另一方面，企业对ERP项目实施的后备人才队伍建设不够重视，原本各公司投入参与项目的人员就少，实施后保留在原岗位的就所剩无几了。这些人员本身就是各个部门的业务骨干，经过ERP实施过程后，便成为企业管理的主力，同时也是沟通最终用户和系统开发人员的桥梁。机会仅此一次，后续想要补充这

6、样的人员非常困难，培养周期长，而且成本也高。尽管如此企业在ERP项目实施完成后，原本数量已非常有限的关键技术骨干逐渐都离开了与ERP系统后续应用的工作，这对后续应用过程无疑是雪上加霜，不利于ERP系统的后续发展。（二）项目实施小组专业知识欠缺，协调能力差ERP项目的实施涉及到企业管理部门、业务操作部门和信息技术等部门，要想成功实施ERP，项目组需要完成以下工作：企业领导和全体员工首先要导入ERP理念和管理基础知识，固化业务流程和管理流程并使流程涵盖企业全部业务经营模式和管控需求，然后编制合理项目预算，选择适合企业需要的ERP软件，最后组织实施。可见实施项目

7、小组必须具有扎实的信息技术专业知识和综合协调能力，否则不能完成实施ERP的艰巨任务。但是目前企业的项目组不具备这样的水平和能力。同时企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。而一般企业“一把手”经常被束缚于公司内外事务，留给ERP实施的时间很少，几乎没参与。有些企业“一把手”只是挂帅，然后放权给项目经理和信息主管，要求各部门积极配合。但在执行过程中其他部门由于将工作重心放在忙于完成公司每月每季度的生产营销计划，对ERP的实施积极性不高，没有积极配合信息中心的整体布局规划，影响了ERP系统的实施。（三）业务流程重组不彻底企业实施ER

8、P前没有按照先进的管理模式对企业落后的业务流程进行重组。一方面，企