某工业管理体系和主业竞争力提升咨询

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1、某工业管理体系和主业竞争力提升咨询管理体系和主业竞争力提升咨询研发部分中国xx工业有限公司新华信管理咨询研发分析目录研发项目管理制度研发项目激励机制技术中心授权相应组织结构和职能调整研发分析的二个主要结论研发流程不畅的主要原因并不在流程本身，而在于流程管理的组织形式与职能部门组织形式之间的冲突，结果造成流程活动的分块管理而非整体管理。研发流程不畅反映到管理思想上是传统的职能结构制和项目管理所需的矩阵结构制之间的矛盾解决研发流程问题的四个建议11>.加强实施LPL项目管理制，对LPL、DPL和EPL在相应职权范围内充分授权，打通流程各环节，打破部门界限障碍，使项目管理的组织形式转

2、变成流程型组织2.调整部分部门结构和明确职能设置，理顺流程枢纽3.按贡献和绩效完善项目考核激励机制，将考核激励转移到节点负责人（PL）而非职能部门4.对技术中心加大授权，增加技术中心作为研发牵头部门的决策灵活性研发流程整体管理必须突破职能部门的分块管理部长部长112233部长部长12PL流程活动分块管理制衡多于权衡，沟通环节多，部门界限仍然存在，效率低流程活动整体管理权衡多于制衡，沟通环节少，打破了部门界限，效率高尽管在流程管理中职能部门领导的行政权力看似削弱，但由于PL的权力只局限于项目过程，实际上这种管理模式提高了职能部门领导的职能管理效率研发流程整体管理框架建议：研发实行

3、LPL制，分成D系统和E系统为中心的两个主要阶段。LPL全程负责项目的协调和推进，DPL和EPL负责两大阶段实施过程中相关资源的协调和项目推进。SQ系统由质量部负责新品质量跟踪分析，LPL负责新品质量推进的的组织协调D系统阶段E系统阶段LPLDPL/EPLSQ系统阶段牵头部门：配合部门：技术中心（LPL/DPL）物资公司工艺技术部质量部制造部工装部财务部销售公司企划部其他相关部门新品线流程组（EPL）分厂制造部物资公司技术中心质量部工装部其他相关部门销售公司/质量部销售公司技术中心物资公司制造部其他相关部门LPL项目管理制人员结构LPL总负责人DPL主设计师QPL质量跟踪负责人

4、EPL量试量产负责人EQPL品质负责人EGPL工装负责人EBPL采购负责人EPPL生产/工艺负责人SPL销售负责人LPL来源：技术中心资深且人际协调能力强的高级工程师。DPL来源：技术中心有团队组织管理能力的主设计师或高级工程师。EPL来源：制造部新品科。MPL管理支持负责人根据LPL参与开发设计的程度可由LPL兼任LPL项目管理制和流程组负责人制下EPL的职能和考核由于以后新品试制在试点流程生产线进行，原新品科人员划归试点生产线流程负责人管理原新品科人员职能不变研发项目奖励和考核由LPL执行，年终考核由流程负责人负责由于LPL和生产流程负责人的目标基本一致，EPL容易得到生产

5、流程负责人的支持，协调相对容易LPL管理模式和运行机制LPL项目管理制的核心在于突破职能部门界限，将不同部门的项目参与人组织成“流程工作小组”，将职能型组织转变成临时性的流程型组织，项目结束即解散。LPL负责从立项到新品市场跟踪改进的全程推进和协调，在项目中对DPL、EPL、MPL、SPL和QPL直接领导，负责对相关负责人项目奖励的考评。职能部门不配合、不支持而造成研发流程不畅甚至中断，可征得总经理或技术副总同意后对相关部门领导和人员进行处罚。LPL由总经理任命和充分授权，由技术副总考评。DPL（可由LPL兼任）是研发流程中D系统的一级节点，负责D系统内开发设计人员的工作协调和

6、推进，在项目中对他们直接领导，并负责对他们项目奖励的考评。EPL是研发流程中E系统的一级节点，负责D系统内二级节点部门的工作协调和推进，在项目中对二级节点人员直接领导，并负责对他们及所在部门项目参与人员的项目奖励进行考评。EQPL、EGPL、EBPL、EPPL是E系统内的代表各职能部门的二级节点，分别负责质量、工装、采购和生产部门的工作协调和推进，分别对各自部门参与人员进行项目奖励考评和分配。LPL管理模式和运行机制（续）DPL对研发设计人员以及EPL对二级节点部门的考核结果应经LPL同意。各节点负责人由职能部门推荐，LPL、EPL有权否决和选择。DPL有权否决和选择开发设计小

7、组成员，一年中经推荐但最终没人接收的设计开发人员自然淘汰。在LPL项目管理制中，职能部门领导的职责之一是协助部门PL协调本职能部门工作安排，促进研发流程顺畅。职能部门领导对研发流程的贡献是年终考评的一项。在LPL项目管理制中，流程参与人员应明确自己在项目工作中的直接领导是PL而非职能部门领导。他们在流程工作中的利益由PL决定，而非职能部门领导决定。MPL、SPL、QPL分别是行政、销售和市场质量跟踪的三大节点。项目中不另行奖励。LPL项目管理制加强后，出现项目延期由LPL对节点人员和相关部门