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1、家族企业人力资源管理研究综述论文.freela(1998)认为,华人家族企业通常活力旺盛,同时利润也很可观,可当他们想要使公司制度化,以达成永续经营的目标,而不要依赖创业家族的财力和能力时,通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了6。邢铁(2000)认为,中国历史上商家的家产继承中,店屋、商业资本和字号等财产的继承方式并不像田地和住宅那样遗产均分,而是由几个儿子中的一位继承,从而保证商业经营的延续7。李新春(2001)认为,中国的家族企业主追求的不是利润最大化或企业规模的最大化,而是以企
2、业发展的“安全”作为第一目标,这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式8。德鲁克(1995)认为,家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制,第三代之后成为公众公司的发展规律9。McCoaugh等人(1998)的研究发现,由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率,其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代。Malone(1998)对美国木材业的58家家族企业的调查分析显示,美国的家族企业无论规模大小,多数缺乏长远的继承规划;同时,企业越是具有战略规划能力,企业的持
3、续发展能力就越强,因为这样的公司越是能意识到继承规划是战略规划的基础;而且家庭的和谐程度与继承规划的采用呈现正相关关系,原因是在和睦的家庭内更容易讨论继承问题,也更容易为下一代的准备接班建立一套恰当的机制;而在家庭成员不和的家族企业里这几乎是不可能的;另外,家族中掌管企业的总经理的年龄与继承机制的实施并没有相关关系10。Lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性,并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(YoungBusinessFamil
4、ies)、中年和管理进入(Mid-LifeandManagingEntry)、共同共事(ueller(1994)提出的奖惩的公平性17,薪酬水平与工作的满意度(Mobley,HandMeglino,1979)等;(2)个人的变量:受教育水平(Robert,JohnTimothy,1994),个人价值取向(HomandGriffeth,1995),对家族的责任感(Iverson,1992)等;(3)环境变量:再就业机会(Mueller,1994),工作搜索成本(Kormendi,1979)等。Fung(1996)的研究表明,个人兴趣、发挥所学知识的机会和初始工资是
5、影响职业选择最重要的因素18。Ding(1999)等人调查显示,高额薪酬和优越的工作条件对于中国的年轻人最具吸引力19。BuMcKeen(2001)则发现职业选择者对于物质的和精神的奖励都很敏感20。Irene和Hang-yue(2001)证明工作保障、公司的规模和企业领导者的国籍等因素对学生的择业影响存在差别21。邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素22。邓宏图(2002)认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等
6、因素的影响和制约23。张建琦(2002)提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响24。李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险25。张建琦,黄文锋(2004)的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象26。郑佰曛(1991)认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的
7、关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人,区分过程如图1所示。所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面4。郑伯曛(1995)指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根
8、据关系亲疏、忠诚高低及才
