做卓有成效的招聘管理者

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1、做卓有成效的招聘管理者保罗.柯林说过：如果你不能观察，那么你就无法定义；如果你不能定义，那么你就无法描述；如果你不能描述，那么你就无法衡量；如果你无法衡量，那么你就无法管理。现在，我将从一个招聘指标的定义说起，谈谈如何做好招聘管理工作。一个经不起推敲的招聘效率衡量指标苏格拉底说过：智慧始于定义。也就是说，判断一个人智商的高下，从他对某一事物的定义这一行为即可衡量出来。在目前国内的人力资源实践中，有很多错误的定义，并且这些错误的定义一直在被当作经典或者原则与标准在继续的错误下去。比如KSA理论中，国人把A理解为attitude（态度），而事实上在199

2、9年，美国保罗.柯林所著的《基于能力的人力资源管理》中对A的注解是Ability（才能），它包括了智力、空间感、反应速度、耐久力等方面的内容。才能大小一般通过测试来衡量，测试结果表明员工是否具备执行某一任务所需要的具体才能以及这些才能的大小。即使我们不知道美国人的著作，也可以用智慧破解这个伪KSA理论，破解的推理过程如下：心理学对态度的解释是：个体的内在行为倾向，包括认知、情绪和意向，也就是说一个人的认知影响他的情绪，继而情绪决定了他的行为意向。所以改变态度，就需要改变认知，而认知本身就是一种知识K。如果把A理解为态度，那么这个理论就是一个重复的、画

3、蛇添足的理论。（具体可见博文《剖析人力资源管理中的KSAO模型》）言归正传，今天我要纠正的一个伪命题就是招聘计划完成率或者叫做招聘计划达成率。一说到招聘效果如何衡量，90%的HR就会随口张道：招聘计划完成率。并且，在我们日常的招聘管理实践中，很多企业HR经理人花费了大量时间去统计这个指标的数据，日复一日的进行对比分析，从来没有想过做这件事情的对与错。招聘计划完成率=实际招聘的人数/计划招聘的人数*100%，当一个HR某月招聘任务如下：普工：100人研发工程师:4人生产主管：2人财务主管：1人业务代表：3人营销总监：1人副总经理1人合计：111人实际上

4、，此HR本月就只招到了100个普工，则其招聘计划完成率为：100/111=90%，我们是否认为该HR的招聘效率还可以呢？可能事实刚好相反：因为其他很多部门的人员本月没有到位，较多部门开始对人力资源部门投诉了。可以说，招聘计划完成率这个指标根本就不能衡量招聘的效率，为什么HR们还在年复一年的统计分析，乐此不疲呢？我们从来就没有意识到要用智慧去分析事物的定义。卓有成效的招聘工作是什么？既然我们已经决定把招聘计划完成率这个垃圾扔到海里去后，那么HR们上岸后又需要重新寻找新的招聘工作目标，这个目标在哪里？它是什么？一个卓有成效的招聘人员必须关注自己工作的Q（

5、quality）、C（cost）、D（deliver）I（image）。Q即招聘质量，通常可以用试用期通过转正人数/试用期的新员工人数，类似产品的直通率。C即招聘成本，一般我们用人均招聘成本来衡量，在计算人均招聘成本时，通常我们只计算招聘的显性成本，包括现场网络猎头佣金等招聘费用、广告费用、差旅费等，像面试官外出招聘时的工资则属于隐性成本，是不予计算的。举例说明人均招聘成本的计算方式：HR某月录用人数20人，本月使用的招聘渠道有：51job每年6000元；中华英才每年3000元；本月去人才市场两次，共花费1500元；本月猎头推荐的录用人选2人，推荐佣

6、金9000元，则该HR的人均招聘成本为：（6000/12+3000/12+1500+9000）/20=562元/人。值得说明的是：在核算月度招聘成本时一定要注意将年度的招聘费用分摊到月。第3页如何判断HR的人均招聘成本合理呢？如果公司有人均招聘成本的历史数据，则可以进行纵向比较并设定目标，另外，根据我对不同行业的标杆企业社会招聘及校园招聘资料的收集与分析发现：社会招聘人均招聘成本是800元/人左右，校园招聘人均招聘成本标杆企业的参考数值2000元/人左右。D即招聘交期，通常我们称之为招聘周期，招聘效率怎么样，主要看各类岗位招聘周期的达成情况。但是第一

7、个问题是：如何建立公司自己的招聘周期？本企业招聘周期建立步骤如下：Step1:对收集到的招聘岗位分类，按照职群或者职位的管理层级分类即可；Step2:根据岗位类别建立每月的招聘平均用时表：Step3:计算本类别岗位的招聘周期：60/20=3天Step4:参考行业内标杆企业的周聘周期：普工10天/普通职能人员15天/一般营销人员技工职能主管30天/研发技术人员经理级60天/总监及以上特殊人才90天企业内的招聘周期受行业特性、公司地理位置等因素影响很大，比如冷门行业那么人才的招聘周期会更长，地处偏远山区的公司招聘周期也会更长，高层领导在制定企业的招聘周期

8、时，需要参考行业水平和公司的实际情况来设定合适的标准。Step5:根据实际招聘的结果来分层评估各类岗位招聘周