大型石油公司跨国并购后的整合管理

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1、企业管理现代化创新成果报告大型石油公司跨国并购后的整合管理中油国际（PK）有限责任公司2007年10月10日26目录一、大型石油公司跨国并购后的整合管理背景2（一）中国石油在并购及整合过程中面临的问题2（二）公司治理异常复杂，整合面临诸多挑战3（三）生产经营困难重重，企业发展压力倍增3（四）与利益相关者关系紧张，企业内外部环境恶劣4二、大型石油公司跨国并购后的整合管理内涵与主要做法5（一）调整企业发展战略，确立并购后整合的目标和原则6（二）加强企业控制，为实施整合管理奠定基础9（三）调整管理架构，完善管理制度和流程11（四）整合企业资源，发挥协同效应14（五）整合

2、多元文化，构建共同价值观17（六）改善与利益相关者关系，营造和谐的内外部环境21三、大型石油跨国公司并购后的整合管理成效22（一）勘探工作不断取得新突破，原油生产加工创历史新高23（二）经济效益大幅增长，成本控制成效显著23（三）企业内外环境得到改善，树立了良好的社会形象24（四）为我国企业实施“走出去”战略积累了宝贵经验252626中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油）为提升国际竞争力，于2005年10月26日以41.8亿美元成功收购了哈萨克斯坦石油公司（PetroKazakhstanInc.，以下简称PK公司）。这是迄今为止中国企业走出国门第一大单笔投资项

3、目和第一个大型上市公司整体并购交易，也是2005年全球能源业第二大企业并购案。中国石油对PK公司的成功收购，在国际能源界引起了强烈的反响财富杂志、纽约时报、第一财经日报、财经杂志、今日美国、CNN、BBC等主要国际媒体都争相报道评论这次收购。国内的主要媒体也大幅报道了这一消息。人民日报2005年10月31日头版刊登了严旭阳的评论文章《中石油式收购》，写到“中石油式收购，其本质落在一个‘实’字上。唯实而举，其结果自然是实事、实绩、实效”。经理人杂志、央视国际、新华网、凤凰卫视、环球时报等也相继发表文章对此次收购给予高度评价。。PK公司于1986年在加拿大注册成立，是

4、一家从事油气资产收购、勘探、开发、炼油及原油和炼化产品销售的上下游一体化的国际石油公司，主要资产及业务均位于哈萨克斯坦。并购前，股票在多伦多、纽约、伦敦、法兰克福和哈萨克斯坦等五地证券交易所上市。并购后，中国石油以前期整合工作组为基础成立了专门的中方管理公司-“中油国际（PK）有限责任公司”，代表中国石油对PK公司实施全面整合。两年来,在中国石油总部的统一领导下，通过一系列行之有效的措施，成功实现了企业平稳过渡和全面成功整合，促进了企业快速发展，取得了显著成效。目前，PK公司是哈萨克斯坦第三大外国石油生产商、最大的综合性石油公司、最大的炼化产品供应商。公司独资或合

5、资拥有位于哈萨克斯坦中部南图尔盖盆地的12个油田和7个勘探区块，分属13个勘探开发合同。公司剩余可采储量5亿桶。2006年原油产量达1005万吨。公司下游业务以炼油、成品油及原油销售为主，拥有年炼油能力600万吨的奇姆肯特炼厂、170公里的原油输送管道、３个大型铁路装卸站以及分布在塞浦路斯、哈国各地的销售公司和加油站。26一、大型石油公司跨国并购后的整合管理背景为保障国家能源供应安全，寻求能源进口多元化，实现公司跨越式发展，跨国公司并购成为中国石油必然的选择，然而和国内企业并购比较起来，跨国并购操作程序更加复杂，面临的风险更多，主要体现在机会导向而非战略导向的决策

6、风险、东道国政治法律风险、信息不对称导致的价值评估风险及整合失败的风险等四个方面。企业在跨国并购中往往重视目标企业的价值评估、并购的谈判及东道国的政治、法律风险等，而对于整合管理则重视不够，或被忽略。但实际上，在跨国并购失败的众多原因中，整合不力是最重要的原因。来自麦肯锡、波士顿等知名咨询公司的调查报告及统计数据表明，整合成功与否是影响跨国并购成败的关键因素。中国石油在收购PK公司之初就已经充分认识到整合工作的重要性，认真分析与研究了并购和整合过程中面临的困难和挑战，以及PK公司自身内外环境及经营管理中存在的问题，为制定和全面实施整合计划打下坚实的基础。（一）中国

7、石油在并购及整合过程中面临的问题中国石油并购PK公司的过程一波三折。一方面，中国石油和其他国际石油公司为收购PK公司展开激烈竞争；另一方面，哈萨克斯坦为保持国家对矿产资源开发活动的战略控制，在PK股东大会和加拿大法院批准收购最后时刻，紧急通过了允许政府阻止外资控制该国油气资源的法案，动用国家优先权给中国石油施加压力；同时，PK公司在其合资公司TP公司的合作伙伴俄罗斯鲁克石油公司，也以对TP公司股份的优先权为由，阻挠收购。并购过程中的一系列不利因素和遗留的问题，既加大了并购的难度，也给并购后的整合带来极大的困扰。另外，跨国并购后整合如此复杂的公司，国内没有现成的经验

8、和案例可供