福临公司案例分析

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1、福临公司案例分析1．福临公司之所以一开始同意将人事权下放给各车间主任，是因为当时该公司处于创业初期，公司规模较小，业务相对简单，公司像是一个大家庭，而且市场环境对公司来说相对比较有利。当然的，当时公司对人力资源工作的重要性认识不足，没有着眼于未来的长远发展：其一，福临公司正是创业初期，员工数量较少，组织结构简明，管理简单，暂无单独设立人力资源部的现实必要性，领导人也不重视；其二，福临公司为私人合资股份制企业，三位股东所拥有的股份大致相当且各司其职，但对人力资源管理的知识都相当匮乏，没有意识到人力资源管理工作的重要性；而且老乔并未将全部精力放在放在公司发展的全局和战略上，因此公司同

2、意将权力下放至各车间主任和科室。这套管理模式在认识到当时公司的现状的同时利用了公司内部依靠彼此间关系而建立起来的纽带在公司发展的初期所发挥的作用，大家关系和睦，彼此团结，因此利于公司的建设，给公司带来了良好的收益。也因为在公司创业初期，组织结构简单、雇员数量较少，公司对雇员的招聘、培训、考核、奖惩等人力资源的工作较为简单，由其直属上级（车间主任）直接统管简便易行，若专门设立人力资源部门反而会成为企业的成本负担。所以，福临公司的这套人事管理模式还是是较为有效的。2．不恰当。（1）“大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、

3、奖惩都是自己说了算。”就会导致各车间、科室各自为政，彼此规矩、标准不一，容易造成人事制度的混乱。（2）管人事职能的办公室设在生产厂长之下，而且只有主任一名、秘书一名。这样的主任根本没有实权，这就起不到管理人事的职能，办公室也就形同虚设。（3）让工商管理专业毕业的成本会计师担任人事办公室主任，不是明智的人事安排，这位主任上任后，过分集权，车间主任没有话语权，员工的生产积极性下降，只是工厂生产效率下降。（4）人事办公室与生产车间矛盾冲突严重，严重影响办事效率和生产效率。（5）公司制度不健全，遇事不能高效决策。其他分析：不恰当，原因如下：（1）公司对人事职能没有完全了解，“人事职能办公

4、室设在哪一级，班子意见先是不一致的，争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一问小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。”但是福临公司没有清晰地表明人事职能办公室的具体职责以及职能范围。使得郭翰文向各车间主任发出书面通知，从而导致各车间主任的不满。福临公司设置人事部门的做法是正确的，但是缺乏人力资源管理的知识和经验。（2）福临公司人事权下放时间太长，“各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们自己说了算，公司领导基本不过问。”这样放任的做法对公司人事部门的重新管理有了巨大的阻碍。公司从创业前夕的10

5、人发展到现在的340人，必须重新审视人事职能，并且重视人事权的正确下放和使用。3.郭翰文改行去请求干人事,不怎么可行。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。但很明显郭瀚文并没有这方面经验，他原始工作只是一名会计，中国有句古话“术业有专攻”干一行，要精一样。他并没有完全很好的做好公司的人力工作，所以该企业可以专门聘请一名有人力工作经验的专业人员，以便更好

6、的促进企业发展，实现“企业梦”。苟甜甜付雪娜：我认为不正确。原因如下郭翰文对人事的理解不够到位，而且他的专业不对口。没有从事过相关工作的经验，没有系统的知识，没有认清人事管理的宗旨是服务于组织的，以自我为中心，各种事项都是凭感觉爱好来做，从事人力资源管理，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。我觉得对策是：撤掉郭，外聘一位从事人力工作的职员，对企业中层进行内训，实行“破冰”政策，打破他们内心对于职场习惯的“坚冰”。3.措施如下：（1）.他可以和下属面谈，指导和教育。（2）.改善内部信息交流，化解矛盾。

7、（3）.做细思想工作，提倡集体协作。（4）.尊重员工，公平对待他们。不以个人喜好评价员工，如林达芬。（5）.绩效考评，激励员工。（6）.最重要完善企业人事制度，使人尽其才。其他分析1：（1）制定并完善相关公司制度。（2）不要把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，做到车间主任选人与人事处选人并用。（3）人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一