如何有效的进行销售员管理

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1、如何有效的进行销售员管理　　一、企业销售员管理的现状　　提到销售人员的管理，作为市场一线的资深管理者，有一种难言的感慨。无论是任何如何有效管理销售人员一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售员管理列为重点，但销售员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。　　当前中小型企业里存在着销售员管理的悖论现象：宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。　　于是出现一个悖论：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过

2、程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄！　　管理者是否相信合理的过程可以达成预期的结果？是否有把握通过过程的管控达成预期的结果？还是把过程管理当成折磨销售人员的工具？进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导？每个销售主管是否敢于在内心里问自己：销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的？　　销售主管（销售总监/营销总监/营销总经理）其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售主管的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源（品牌、产品、销售政策、渠道状况）与

3、管理功能之间考量销售主管的真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是由销售管理产生的？　　销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力；专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。　　就对销售员管理而言，

4、两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。　　在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系（与领导搞好关系可以争取更多的促销政策）；在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。　　不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上！　　现在的

5、销售员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人！是这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程！　　如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设！　　在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。　　规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的

6、心灵中的“愿意”因子（心），对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练（脑），进而养成高效率的日常作业习惯（力），这就是销售员管理的核心内容。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售员管理模式。　　二、销售员管理方式的选择　　如果我们能够结合提成制、年薪制、放权式和集权式管理的优点，而扬弃它们的缺点，这显然是销售员管理的理想目标。我们应该放弃“官僚本位”思想，以人为本，根据销售人员的不同性格特征、不同能力水平，因人而宜，因地制宜，量身裁衣，为他们定制不同的薪资考核方式和管理方式，企业的销售人员效能才可能会大幅提高。

7、　　比如，对积极主动的“Y”型销售人员采用放权式管理方式，给他们更多的授权，更多的自由发挥的空间；对消极被动的“X”型销售人员采用集权式管理方式，采用以提成制为主的薪酬制度，给他们施加更多的压力，更多的监督和控制。　　虽然制定因人而异的管理制度比较复杂，但只要公司下定决心，为不同个性、不同能力的销售人员定制管理方式，一定是可行的。现实中，许多管理者困惑：有没有这个必要？　　问题的关键在于：有没有必要将“以人为本的销售员管理”上升到一定的管理战略高度？现代社会，企业要获得长期的成功，必须要有一定的核心竞争力，通过核心竞争力

8、塑造出竞争优势。一般而言，技术、研发、设备等传统的生产要素，随着社会生产力的快速发展，越来越难以成为核心竞争力，相反，品牌、人力资源等软要素因为其不可模仿性和稀缺性，越来越被大量的企业视为核心竞争力，如果将人力资源视为核心竞争力，则企业花大力量为不同个性特征的重要的销售人员定制管理方式是不是理所应当？　　从另一角度，