百丽之变-从业务布局到管理创新

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1、百丽之变:从业务布局到管理创新并购领跑，收购BigStepLimited，投资优购鞋网，新建15MINS低端女鞋品牌……2011下半年以来，百丽国际一系列动作令人眼花缭乱。百丽国际究竟要做什么？一时间各类看客又掀起了有关百丽国际的新一轮研究高潮！事实上，真正理解百丽国际，就必须从历史看起。自从2007年5月23日百丽国际在香港联交所成功上市起，这家一直“隐身”的企业就不得不褪去其神秘的面纱。2010年，笔者曾发表一篇名为《百丽，为何一骑绝尘？》的文章（详见《小康财智》2010年2月号），对百丽国际的成功进行了深入分析。今天看来，当时对百丽

2、国际的成功分析，仅仅局限于百丽国际上市之前。而其能否真正成为一家持续优秀甚至卓越的企业，未来五年能否实现自我突破才是关键所在。上市前，百丽国际的成功得益于其对行业规律的深刻理解和卓越的内部运营能力，上市后在继续发挥优势的同时，百丽国际的成长模式也发生了根本性变化：上市后（2007年5月至今）——外部并购促增长2007年8月：上市不足三个月的百丽国际，就携裹资本威力走上了轰轰烈烈的并购之路。至今，百丽国际依然并未停止其通过并购实现增长的步伐。62007年8月16日，以4800万美元收购运动品牌Fila在中国的商标权，并以1200万美元与该品

3、牌最终持有人成立合资公司推广其产品（2009年Fila品牌被安踏以3.14亿港元收购）。2007年10月23日，以6亿港元收购奥斯国际（香港）有限公司，其旗下“Millie’s（妙丽）”品牌当时在内地及香港地区拥有约150家连锁店。2007年11月13日，以16亿元收购森达，其中囊括了森达、百思图等零售品牌；以5.63亿元人民币购入森达旗下上海永旭鞋业全部股权益（该项收购在2008年为百丽国际贡献销售收入约10亿元人民币）。2008年9月，以15.74亿元完成对鞋品生产、批发及零售企业美丽宝国际的收购。2011年10月，收购亿利来集团旗下

4、两大童装品牌“hellokitty（凯蒂猫）”和“disney（迪斯尼）”，大举进军儿童用品行业。2011年11月，以11亿元收购领跑。据了解，领跑是一家综合性体育用品公司（原龙浩国际投资集团运动时尚部），旗下店铺约800家，拥有大型运动城8座。2012年3月，以8.8亿元收购拥有600家门店的运动服饰经销商BigStepLimited，该项收购将于当年为百丽国际贡献20亿元的销售收入。6从百丽国际的以上收购历程不难看出，从2008年开始，百丽国际收入增长很大一部分都来源于并购。深入分析可发现，同时期百丽国际的“内涵式”增长动力不足，其同

5、店增长率低于另一家鞋业零售巨头——达芙妮。2006年5月23日，2006年内地最大的女鞋零售商百丽鞋业在香港挂牌上市。百丽国际控股有限公司主席邓耀（右二）、百丽国际控股有限公司首席执行官盛百椒（左一）、港交所主席夏佳理等出席上市仪式。图为夏佳理（右）举杯祝贺。路径依赖——诸多问题尚未化解百丽国际基于“成为全球营业规模最大的鞋类零售商之一”的伟大愿景，在业务布局方面一直领先于同行企业。关于战略，笔者一直有一个观点，那就是“布局不算命”。要知道，很多事情我们是无法事先预测的，但我们却可以通过合理布局来规避预测风险。而百丽国际称得上是一个业务布

6、局高手：从多品牌到多业态，从单品类到多品类，从线下到线上，百丽国际的业务均有涉及。通过布局，百丽国际能够时刻捕捉到市场的最新动向，并在时机成熟时果断介入。但就目前来看，百丽国际单纯的布局以及“加法式”的增长策略却导致了一系列问题的接连产生：问题一：现有多品牌管理模式导致市场渗透不足6在一份广被外界引用的关于女鞋品牌的市场份额报告中，百丽国际旗下有六大品牌有幸入选。事实上，就单一品牌销售收入而言，百丽国际下属品牌还无法与达芙妮相抗衡。由于百丽旗下所有品牌共享商场渠道，各分公司也是由商务部门统一面对商场开拓及维护，各品牌不独立承担拓展任务，因

7、此在很多地方，百丽国际旗下品牌的市场渗透并不高，尤其是在商场并非主业态的区域。很多人会简单地把导致其市场渗透不足的原因归纳为百丽国际为商场品牌，而达芙妮是更加注重销量的低端品牌。笔者对此并不认同，因为商场仅仅是一种业态，作为品牌，只要是目标区域目标客户习惯的业态，就应该是品牌公司所关注的业态，其中包括对街铺、SHOPINGMALL等的关注。百丽国际在以街铺为主要业态的区域运营不佳，也并不是说百丽国际不适合街铺，而是其目前的管理模式不足以支持。百丽国际总部是品牌事业部制，销售由各区域分公司完成。区域分公司实行品牌经理制，品牌经理负责货品和终

8、端零售，市场拓展由商务部门统一完成。这种模式的最大好处是，所有品牌共享商场资源，一致对外，从而有助于获得强势地位。但是在地铺或SHOPING6MALL的拓展上，由于其资源是在内部竞争的，并采用