企业并购中的风险分析

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1、企业并购中的风险分析一、营运风险企业并购工作的完成,并不代表整个并购过程的终结,恰恰相反,这只是整个并购工程的前期工作,以后的工作更复杂、更艰巨,更具风险性。取得对目标公司的控制权后,必然要进行重组或整合:(1)为了更有效地利用现有的人力资源和管理人才,初步完成并购的前期工作后,企业就必须进行人事调整,派遣人员进驻被兼并企业,建立新的董事会和经理班子,安置原有领导班子和富余人员,进行人员培训,通过充分调整管理队伍,提高并购后企业的整体效率,从而实现管理协同效应。(2)为了实现经济上的互补性,达到规模经营,谋

2、求经营协同效应,并购后的企业还必须改善经营方式,甚至要整合经营战略和产业结构,重建销售网络,同时对非经营性资产进行剥离,淘汰无效设备,进而调整其资源配置,使其达到生产规模经济和企业规模经济。(3)为了谋求财务协同效应,还必须进行财务重整,提高财务能力,通过并购行为及相应的财务处理合理避税。如果并购后的整合与营运工作开展得顺利而出色,那么并购就会使股票市场对并购后企业的股票评价发生改变,从而引起股价的强烈波动,形成预期效应。但是,在某些情况下,并购方在并购完成后,由于对目标企业价值的预测与评估不当,对并购成本

3、的估算不足,对并购后可能产生的并购收益过分乐观等,可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应,难以实现规模经济和经验共享互补。通过并购形成的新企业因规模过于庞大而产生规模不经济,甚至整个企业集团的经营业绩都为被并购企业所拖累,这样就出现了营运风险。二、信息风险在并购战中,能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。如在并购前能够全面地了解和分析情况,搜集到真实、准确与有效的信息资料,则可以大大提高并购企业并购行动的成功率。但是目标企业面对并购方的并购行动,决不会无动于

4、衷,束手就擒,尤其是当对方强行实施收购时,目标企业就会千方百计地严守自己的商业秘密,从而使并购方无法获取实际运营情况和财务状况等重要资料,给并购估价带来重重困难。因此在实际并购中,有好多企业就是由于信息不准贸然行动而惨遭失败的,这就是经济学上所说的“信息不对称”的结果。三、融资风险对并购后的企业进行整合和营运,势必注入大量资金。一是要对并购后的企业进行整合改制,支付派遣人员进驻、建立新的董事会和经理班子、安置原有领导班子、安置富余人员、剥离非经营性资产、淘汰无效设备、进行人员培训等有关费用二是要向目标公司注

5、入优质资产,拨入启动资金或开办费以及为新企业打开市场增加的市场调研费、广告费、网点设置费等。因此并购决策对企业的资金规模和资本结构将会产生重大的影响。在实践中,并购动机以及目标企业并购前后资本结构的不同,还会造成并购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率的种种差异。与并购相关的融资风险具体包括:(1)在时间上和数量上是否可以保证需要;(2)融资方式是否适应并购动机,是暂时持有还是长期拥有;(3)现金支付是否会影响到企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。四、反收购风险在通常情况下,被并购企业

6、对他方的收购行为往往持不欢迎和不合作态度,特别在面临敌意收购时,他们可能会不惜一切代价组织反收购。一般说来,被并购企业主要是采取经济手段和法律手段来实施接管防御的。(-)反收购的经济手段l、提高收购者的收购成本。(l)进行资产评估。多年来,许多公司都定期对其资产进行重新评估,并把结果编入资产负债表。由于通货膨胀,评估后资产的实际价值往往高于其历史成本,并且收购出价与帐面价值存在必然的内在联系,提高帐面价值无形中就抬高了收购出价,抑制了收购动机。(2)进行股份回购。一是公司将可用的现金分配给股东用以购回股票(

7、而不是支付红利);二是换股,即发行公司债、特别股或其组合以回收股票,通过减少在外流通股数抬高股价,迫使收购者抬高收购价格。(3)寻找善意收购者。选择与其关系密切的有实力的公司,以更优惠的条件达成善意收购。(4)采取“金色降落伞”和“银色降落伞”的策略,即与收购方达成补偿协议,要求目标企业在被收购的情况下,高层管理人员或低层雇员无论主动还是被动离开公司,都可以领到一笔巨额补偿费。2.降低收购者的收购收益或增加收购者风险。(1)把公司内资产价值高、盈利能力强、发展前景好。经营潜力大的企业或子公司予以出售或抵押。

8、(2)实施“毒丸计划”。该计划包括“负债毒丸计划”和“人员毒丸计划”。前者是指目标企业中收购威胁下,大量增加自身负债,降低企业被收购的吸引力;后者的基本方法是企业的绝大部分高级管理人员共同签署协议,在企业被以不公平价格收购,并且这些人中有一人在收购后被降职或革职时,则全部管理人员将集体辞职。(3)采取“焦土战术”。一是将企业中引起收购者兴趣的资产出售,使收购者的意图难以实现;二是增加大量与经营无关的资产,大大提高

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