设计失误让考核走入死胡同

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1、设计失误让考核走入死胡同设计失误让考核走入死胡同,“价值不足、公平缺失”实际上是绩效考核失败的根本原因。绩效考核执行不下去、员工对考核不满在企业中是一种普遍现象，公司绩效考核制度出台，前压后赶，管理人员前面哄，老板后面大棒舞动，员工推推托托，好不容易执行下去了，也是枝节横生。为什么？“价值不足、公平缺失”实际上是绩效考核失败的根本原因，我们说一个好的绩效考核体系应该有五个质量维度：第一：简单可行易于操作管理能不能落地，其操作的简便性起着关键性的作用，作业越简单、占用作业者的工作精力越小，作业者越容易配合、越容易保证质量。如果一个部门经理为了配合公司考核，每月要拿出几天才能提交考核结果，或者

2、为了绩效计划的确定，要反复进行沟通、协调，过不了三个月，这个经理肯定会急，业务忙的都占不住脚，你跟在屁股后面催他做考核，就容易出现本末倒置，他不烦才怪。这个简单易行有三个意思：一是考核标准、考核内容清晰，对考核者来说一目了然、清清爽爽，别让他猜谜儿；二是考核数据明确、简单可得，别让考核者翻箱倒柜、前思后量，为了一个数据要搭出去三天人工；三是要责任清晰、程序简单，别让一个考核拖拖拉拉搞半个月。第二：考核具有经营价值考核是一种管理成本，从经营的角度来说，成本投入是必不可少的，但成本投入一定要产生价值回报，而且产出一定要大于投入，否则就没有存在的必要，当然这种产出即可能是直接的增值，也可能是间接

3、的保值。很多的老板对绩效考核往往会感到很郁闷：为什么每个员工考核都很好，而我要的目标没有达成？大家都好、就我不好！考核投入了大量的人力、物力、盯得也很紧，但考核的效果就是没有。考核在很多企业变成了一种形式，而且是在“认认真真”的走形式。第三：促进考核目的达成有时管理者自己都说不清为什么要进行考核，有太多的考核行为似是而非，有些企业存在一种现象，特别是一些中小企业：一些问题每次开会都在说，大家意见也很大，老板也安排谁谁来负责，负责的人员也把工作纳入计划，并进行考核。可过了三年了，我们发现开会还在讨论这个问题，这个问题依然存在、没有解决。为什么会出现这种问题，不是老板不重视考核，也不是员工不努

4、力工作，而是考核的错位，这些考核大多是工作导向性、控制导向的，而不是目的导向，这些考核看起来好象很重要，但真得达成了，发现根本不会带来什么变化，体现不出有什么价值。并不是说这种考核没有意义，而是我们并不知道，所考核的工作离我们的期望有多远？第四：绩效得到准确评估“老板看价值、员工看公平”，员工对考核认同于期望得到他人客观、公正的价值贡献评价。越是优秀的员工越希望进行绩效考核，因为这可将他与哪些不作为的员工做出有效的区分。中国的文化，不患寡而患不公，中国人喜欢讲道理，做什么都先要占住理，理说通了，什么事也就都没了，而员工对绩效考核不满意，关键不是在技术，而是有些地方讲不通，占不住，员工不能接

5、受。在中小企业考核中，有一种怪现象：考核被罚的往往是哪些在企业里具有重要角色作用的骨干员工，好象考核就是为他们而设的。干好干坏一个样，干得越多、考得越多、罚得越多，是很多企业不能解决的考核问题。第五：员工得到有效激励员工做得好得到相对应的奖励，员工做得差，也要得到相应的惩戒，考核不与绩效激励挂钩是没有意义的。但是不是激励就能起作用，激励设计不好反而可能会起反作用，努力与不努力最后不会差100元的奖罚结果，你能想象员工会是什么样的心态。奖上不去、罚下不来、没有员工会真正的关心考核，因为这会让他们感到不值。有80%的管理者把考核的失败归为员工执行力差、中层不作为，但实际恰恰相反，绝大多数的绩效

6、项目，首先进行开刀手术的不应该是员工执行力、而是绩效考核设计。企业绩效考核的失败，往往是因为绩效管理体系设计的草率为后续执行带来的祸根！企业在绩效考核体系设计过程中经常泛的错误：一、考核技术的选择性错误每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。选择绩效考核方法，一定要看企业自身的经营管理特点，适合使用什么样的考核方法，而不是追求什么最新、最先进的考核技术。做绩效考核课程培训、搞绩效沙龙，有很多的学员都是想听听有什么先进的考核技术。如果你是想开拓眼界，这可以理解，但如果你是奔着使用最新、最先进的

7、考核技术来的，恭喜你，你的考核90%会失败。新的考核技术大部分都是来自于哪些顶级机构，这些企业和我们离得太远，我们有多少企业的自身基础可以和他们相比较？这些顶级企业拥有的绩效文化我们没有，这些企业拥有的人才选择环境我们没有，这些企业完善的管理机制与支撑体系，我们也没有，我们拿什么来支撑这些新技术的落地。服务的一个企业，因行业的特殊性，需要随时根据市场变化进行组织、流程的调整，刚定好的工作方案，执行一半，不行，停止，这个不