新形势下国际银行的经营策略

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1、新形势下国际银行的经营策略　　1.收缩新兴市场和高风险业务。一些投资银行在收缩业务时，首当其冲的是收缩新兴市场和全球固定收入债券（较高风险的垃圾债券）业务，以降低经营风险和成本。例如瑞士信贷第一波士顿由于1998年第三季在俄罗斯的亏损高达5亿美元的亏损，1998年11月底被德国银行收购后，预计将裁员5500人。法国里昂信贷则关闭其在伦敦的东欧债券部；宝源（Schroders）和西班牙的BancoSantander业已大体上放弃了证券业务，Santander银行并削减其在亚洲、纽约和伦敦的300名投资银行雇员，成为欧资银行最大的裁员行动；美林、荷兰国际巴林、瑞联华宝德威、BearStearn

2、s等投资银行也因新兴市场动荡造成盈利下降而大幅裁员。这些均说明国际投资银行业正处于大改组、大整合时期，市场预期投资银行和证券公司的数目将比1997年底减少15％左右。　　2.收缩海外业务，专注国内业务。日本经济严重衰退、加上其主要贷款和投资的亚洲饱受金融风暴肆虐，由此造成的巨额坏帐。使不少日资银行因难以达到国际银行业8％的资本充足率规定而加速收缩海外业务，专注发展其国内银行业务（资本充足比率规定仅为4％）。例如在香港有12家分支行和1家接受存款公司的大和银行10月24日宣布，将于2000年3月前关闭包括香港在内的所有海外分行，以尽快处理该行的坏帐和所持股票的未发现亏损。截止1998年9月底

3、，大和半年度未变现亏损净额达3053.5亿日圆。此外，富士、樱花、第一劝业等商业银行和其他一些大型信托银行也有类似的决定。大和证券、野村国际财务、以及兴业银行亚洲已交回香港的有限制银行牌照；富士银行已出售广安银行，均说明日资金融机构加速收缩包括香港在内的海外业务。　　3.出售非核心业务。瑞士联合银行在新兴市场和衍生交易亏损6.25亿瑞士法郎及为对长期资本管理对冲基金的投资发行9.5亿瑞士法郎后，其稳定而丰厚的私人银行及资产管理业务利润被严重蚕食，导致其检讨投资银行的作用和协同效应问题。在检讨旗下华宝德威的投资银行业务之后，认为其现有55亿美元帐面值、600名员工的全球贸易融资业务既非核心业

4、务，又非战略性业务，加上该类业务1998年受新兴市场金融危机的影响较大，例如其购买出口商贸易债务再转售给其他银行的福费廷（Forfeiting）业务，在上半年亏损257万英镑，因此计划将全球贸易融资业务出售，或与另一银行合资从事出口信贷和银团贷款业务，以使华宝德威集中力量发展投资银行业务，扭转其1998年前9个月亏损12亿瑞士法郎（8.6亿美元）的颓势。　　4.减少自营交易，发展以客户关系为主导的业务。万国宝通和旅行者集团合并后，着重发展以客户为主导的业务，并将其以往“承担风险型”的较激进经营策略转变为“规避风险型”的较保守营策略。由于旗下的所罗门美邦过度依赖自营交易而导致盈利大幅波动，甚

5、至出现亏损，遂于1998年7月关闭了所罗门美邦在美国的债券套戥业务，全球债券套戥业务也比以往减少一半多。1998年末，万国宝通集团旗下以自营交易为主要经营策略的Phibro公司尽管近三年连续盈利，仍由于不符合集团以客户为导向的业务策略而放盘出售。而其保险业务则与瑞士保险公司erica）与美国第三大银行众国银行合并，成为全美最大的银行；美国第一银行（BancOne）与第一芝加哥NBD合并，成为美国中西部最大的银行和全国第五大银行。推动银行强强合并的动力主要是：（1）扩大资产规模，以取得规模经济效益和节约成本支出。例如美国银行与众国银行合并后，重叠的部门将消失，预计每年可节约20亿美元，诸如支

6、票处理、信用卡、家居银行服务和信息管理系统等均会取得规模经济效益。（2）地区或业务产生效应，万国宝通集团合并的主要特点是实行跨金融行业的合并，从而建立起全球性或全国性的品牌效应，可以更好地为原有客户服务，也可增强竞争趋势，为银行提供扩大客户基础的机会。例如万国宝通集团在合并后的目标是，通过收入增长、削减成本和资产负债调整等方法，在5年内将1997年的盈利增1倍，反映出由于全球金融市场逐渐一体化，银行之间相互合并，形成巨大而更有效率的金融机构，为全球金融市场提供服务已成为大趋势。　　7.各展所能，稳定盈利。虽然国际金融市场动荡使高盛的包销和经纪业务量大幅下降，债券业务亏损，导致其第三季度盈利

7、比1997年同期暴挫81％，但其1998年财政年度的税前盈利仍达29.2亿美元，接近1997财年的30亿美元。自1997年7月亚洲金融风暴以来，该公司人手仍增加了40％。高盛认为，客户正遇到前所未见的困难，需要创造性的解决办法，因此提供更多的顾问服务和衍生工具对冲。摩根利添惠则抓紧时机扩展市场份额，其二级市场交易量倍增，雇员也有所增加。怡和通过向富林明出售其专注于亚洲业务的怡富的50％股权，换取17.5％的富林明股权，从