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1、企业并购中的人力资源整合问题初探在市场经济条件下,企业并购是实现企业经营发展战略的重要手段。并购后企业首先要面对的是资源整合问题,包括财务整合、项目和技术整合、文化整合、人力资源整合等。在这些整合中,人力资源的整合最为重要,是导致企业并购失败的关键因素。 一、人力资源整合存在的问题 人力资源整合是企业并购成功与否的主要因素,但企业并购中的管理层面往往更多关注企业并购带来的资产、财务、销售、生产、市场、法律及企业运作方面的问题,很少考虑企业并购过程中人力资源的有效整合,最终导致并购失败。目前在企业并购中人力资源整合主要存在以下几个问题: 1.缺乏有效
2、沟通 在并购中,如果没有有效的沟通,就会使企业员工产生焦虑的心理,员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解,最终导致员工内心对并购不完全接受,或失去对管理层的信赖,不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降,员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息,但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。于是会形成交流的机制越来越复杂,交流渠道的延长,使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息立即填补了这个信息交流上的真空。在这种情形中,并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。
3、无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通,都可能遭到失败。 2.不重视核心员工的去留问题 我国的许多企业在并购中,依据一些并不科学的裁员标准,如以年龄甚至性别作为裁减标准,导致一些优秀人才被裁减。对被并购方高层主管的去留问题仅仅依据被并购企业的业绩来评价,而不从客观条件上加以分析;对于被并购方的核心员工,并购方并没有对他们进行系统的评估,也没有制定全面的挽留方案,仅仅凭借该员工业务主管的评价,或者外部咨询机构专业人员的意见,或者并购方管理层对他们的印象,就做出谁好谁差的结论,并据此裁员或做出不合理、不系统的保留措施。对于被并购企业的核心员工,
4、不仅仅是因为掌握着企业核心技术或核心客户,还对其它员工起着示范和稳定的作用。即使企业保留核心员工,但安排的职位不合理,也会引起他们的流失,这不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户,而且给对手企业增强了实力,给他们带去了客户和市场,从而减弱了自己在技术和市场上的竞争能力,因此忽视核心员工的保留问题为给以后企业的发展带来瘾患。 3.忽视企业并购中企业文化整合 某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径,对企业并购本身没有一个正确的认识,只考虑如何通过“并购”来猎取利益、扩大自己实力,根本不花很多的精力进行并购后的整合,特别是一些企业对文化整合的作用缺乏
5、认识,忽视文化整合,不进行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并购企业,从而引起被购方与并购方的矛盾,甚至会导致并购的失败。因为任何文化都是长期积淀,也包括企业文化,在两企业进行并购重组后,原有企业文化依然会在重组后企业中延续并存在的,因此在企业并购进行之初,通常会面临双方企业文化对立、文化冲突等困扰,加大了双方并购进行中文化整合的难度。此外,企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果,因此在并购过程中很容易被忽视。 4.缺乏有效的激励机制 企业在并购中往往只注重物质奖励,以为给员工加薪、增加福利就会
6、使员工稳定,但这些方式所起的效果往往很短暂。物质利益当然很重要,但它并不是人们追求的唯一目标,单凭物质激励无法满足人们的长期需求。不少企业却不注意精神激励与情感激励,无视员工的感情需求,使职工从心理上只认为自己是保留下来的员工,只为每月发放的薪水而工作,无法真正关心并购后企业的利益和发展前途。对并购后新企业无任何归属感,团队名存实亡,员工之间协作性差,从而影响企业整体的发展。以至于出现并购后企业的活力如昙花一现,很快又落入新的困境。 5.缺少建立企业并购危机预案 不少企业因为在并购整合的过程中,因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机的公关,往往付出
7、的代价是惨重的。危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点,鉴于危机带来危害巨大,因此企业要做好处理危机预案。企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程,这中间不免会出现裁员、降职、调岗的现象,从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑、甚至仇恨的心态,这些可能不会直接表出,但会通过一定的形式表现出来,例如:散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职,甚至影响到生产产品的质量问题,这些都是不可忽视的,在并购危机中最严重的就是员工以罢工、示威游行、甚至暴力等极端方式,这给企业和社会带来不可估量的损失。 二、如何有
8、效的进行人力资源整合 企业并购不论以哪种形式进行,要想取得成功,人力资源整合是
