关于领导者的执行力

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1、管理者的“执行力”优秀的管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！ “执行力”需要“指导力”　　在很多管理书籍里，“执行力”已经抽象为企业文化的一部分；在实际管理中，也成为管理者激励下属时最常用的名词之一，但执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。 　　“执行力”离不开“指导力”的支撑。由于信息的不对称，管理者总是比下属掌握更多的内外部信息

2、，这包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自企业内其他支持部门；由于职位的影响力，管理者也比下属更能发现和解决，实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，管理者和下属之间在内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接管理者，都不愿意或者很难介入的，所以作为管理者，指导力又成了一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导？！ 因此管理者让下属执行时，要做到：要让下属清楚，并且坚信你要求其执行的具体目标；在执行前，要和下属一起讨论具体执行的方法与策略；在执行中，对下属实行有效的动态监管，并提供及时的指导，而不是

3、被动等着来自下面的汇报；当下属执行不力时，除了发挥“职位的威慑”，还要给予建设性的意见。富有 “指导力”的管理者，是那种不仅会指点江山，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的管理者，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是——坏消息，更可怕的是，往往又都到了木已成舟的时候。“指导力”就是管理者的“执行力”　　管理学著作中把管理者的职能概括为八个字：计划、组织、领导和控制。仔细分解一下它们（见下图），管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经理办公室”里实现的：“计划”的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手；“组织”的建立，需要在集

4、权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈；“领导”再也不是一个名词，相反它是动词，领导成为一个行为过程，通过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上； “控制”不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终。当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领导和控制”职能时，“指导”已经成为最有效的方法之一，而不仅是训导，不仅是命令，不仅是简单的授权、更不仅是无目的的“俯视”。从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效，说白了，“指导力”

5、已经成为管理者自己的“执行力”！ 指导力比执行力更重要　　团队的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力。　　企业官僚体系的壮大，已经使很多管理类职位形成绩效考核的真空，对待那些喜欢一味向下属抱怨“执行力太差”的人，可以学学杰克·韦尔奇的办法。 　　这位杰出而强悍的CEO说：“我们不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面‘表现’出经理的样子，请把他们赶出去！我们是一家不拘形式公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都要……”。 　　的确，所有层级的执行者都需要有“指导力”的管理者，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执

6、行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成——一个拥有“团队执行力”的组织。 　　有着远大职业梦想的管理者们，从现在起，在关注下属执行力的同时，也要发挥出自己的“指导力”！