公司流程管理规划

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1、电气有限公司流程管理规划一、流程管理的导入二、流程管理的总体思路和目标三、流程管理实施的阶段性目标四、流程管理体系五、流程管理体系的评价一、流程管理的导入1、组织对流程管理的要求(1)未来的组织结构应能够支撑公司核心业务的发展，对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展。(2)管理模式、功能和流程必须确保核心业务实现经营目标，为实现公司战略目标做出贡献。达到资源共享、优势互补，有效降低管理成本。(3)建立“以市场为导向，以顾客为中心”的扁平化、模块化、整合化组织结构，能对市场变化做出快速反应。(4)对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理，培养员工对公司的认同感强化

2、员工与公司的联系纽带。2、现阶段管理流程现状分析组织的管理包括组织的运行模式、组织机构、管理方式和管理效率及其对组织发展的支撑。我公司现阶段流程管理存在的问题主要表现在：(1)流程观念未引入经营工作当中，顾客、市场、效率意识无法真正落实。(2)现有管理流程的应有功能未得到充分发挥，大多以事务性或汇总为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展。(3)组织机构模式未能按照流程化、模块化、整合化要求设置，机构层次多，跨部门流程运作效率低。(4)管理流程未第-7-页共7页电气有限公司能与绩效考核密切挂钩，关键流程职责未明确，与流程相对应的考核指标未被确认，使得业务

3、流程绩效低下。2、流程管理的导入从2006年开始导入的以“关注客户、提升价值”为核心的管理提升项目，给我们带来了崭新的管理思维空间，战略、人力资源和流程的管理思想开始渐渐渗入我们的管理当中，并被接受。以流程管理为主线的新的管理思想将成为支撑我们今后发展的着眼点。二、流程管理规划的总体思路和目标流程管理是以公司的业务流程为切入点，围绕客户、价值而形成的认识流程、建立流程、优化流程、改进流程的体系。1、流程规划的原则：根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题，管理流程的规划依据以下原则：(1)选择能帮助金冠增强核心竞争力的关键管理流程，如：采购流程、决策流程、销售流程。(2)注重流

4、程的标准化和规范化，清楚界定流程所涉及的横向关系，确定流程设计的各层面的职责划分。(3)强化各管理部门的决策能力，发挥中层管理人员的积极性，改变权力过分集中而影响效率的情况。(4)建立横向流程，加强各部门之间的协调和配合。(5)流程的建立紧紧跟随“以市场为导向，以客户为中心”的原则，同时注意满足内部客户的需求。2、总体思路为：在确定公司战略目标的前提下，通过对现有业务流程的诊断、分析，按照流程管理思路和方法，对核心业务流程进行优化，建立起支撑公司核心竞争力的流程管理体系，以此实现公司的战略目标。3、流程管理的总目标为：通过2-3年的努力，建立面向客户、注重效率、提升价值的流程管理体

5、系，实现公司管理模式从传统面向职能管理到面向流程管理的转变。(1)组织机构框架：流程管理与组织机构框架息息相关，规划出的组织机构应该为扁平化的，流程化，资源共享整合化的。其基本框架见附表1。(2)根据公司的管理现状，管理流程规划应包括对以下8第-7-页共7页电气有限公司个管理职能的业务流程设计和优化。具体为：◆战略管理：战略规划流程；决策流程。◆人力资源管理：人力资源规划流程；招聘流程；培训流程；绩效考核流程。◆财务管理：预算规划流程；资金管理流程；应付款流程；应收款流程；成本管理流程。◆采购管理：供应商认证流程；供应商选择流程；供应商评审流程；采购实施流程。◆营销管理：销售预测流

6、程；机会点管理流程；项目管理流程；客户服务流程；市场策划流程。◆计划管理：计划编制流程；计划评审流程；计划调整流程。◆产品研发：新产品开发流程；研发项目管理流程。◆内部审计：内部审计流程(3)设计和优化后的管理流程的具体功能定位如下：管理职能优化设计重点未来功能定位战略管理1、注重公司中长期发展方向2、应在公司内取得广泛的共识制定具有前瞻性的，决定公司发展大方向的策略人力资源管理1、动态的2、计划内的招聘与培训由人力资源部按计划开展，省却不必要的呈报和裁决3、人才库的建立与维护4、培训效果评价与考核激励与管理员工绩效营销管理1、公司整体营销、团队营销2、销售机会点与销售项目管理3、

7、客户管理维护营销策划、品牌推介、新品市场开发财务管理1、预算管理流程体现编制、修订过程的整合性和循环性。2、事前预测，转变财务管理重心3、加强应收账款和库存管理1、将工作重点转向财务管理、分析和预算管理2、利用ERP信息管理系统达到采购、销售、库存与财务的接口，实现成本管理、应收、应付款管理的及时和准确采购管理1、与供应商建立长期合作的战略关系2、采购流程的顺畅。1、策略性采购管理者2、工作重心从采购作业处理转为采购效益最大化第-7-页共7页电气有限公司3、采购计划的