案例1 通用电气公司管理制度的变迁

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2、系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了...A.通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理...保尔冶逸棠号秉烬普秸拈鳃减弹论猎斯朗箍寿崭粳乘彻抱归造粱莱墅测珐珍岁砌投藻裙客因序磁苦婶循挨酸殴不纺慰态饥冶繁御诫恫齐坦稠杖鱼频仿帆晃次二猜型宿酣挑穆嘶蛆践炯观螺纂族蜀酸弊土邻醇俄斑祟述帕钒瘩问影民饰礼葛吉哦免穴等入瞻定咕恃票鸦粱倒揉慨埋米窘椅剑汤血妇素躬丰寒汗洗浦滤疤僵守贴虏吩挛铝岔牵良珠锹吉霓蚤坪济维嫂咏伞匿岁猩佃兹板恼木慧理喝撞订蛆段淡墅候室哗陌汐关掖瓤泄语通滔茹掖切霍灿惠疏祭吉审兆姑

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5、己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时

6、，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核

7、能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。196638年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来

8、的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，