波士顿矩阵的医院管理价值

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1、波士顿矩阵的医院管理价值一张简单的矩阵图，能让医院知道哪些科室业务量大、收入情况好；哪些科室适宜投资；哪些科室易于获取利润；哪些科室应当合并……同时，结合本地的疾病谱和科室发展趋势，确定医院首先重点打造的科室，从而使业务组合达到最佳经营效果。要提升医院的整体竞争力，需要以知识、服务、资源、文化等多方面为要素来打造。作为医院打造竞争力的主导要素，医院的技术地位，往往是医院整体实力的体现。同时，医院技术水平的高低是医院知名度和群众信任度的重要影响因素，是医院竞争力强弱的关键所在。然而，一家医院一般不会将所有技术都做到最好，因此必须突出重点科室。那么，医院应如何进行科室定位，从而寻找到其重点

2、科室？艾力彼咨询师建议，医院可以运用BCG矩阵定位与医院实际情况相联系的方法确定重点科室。何谓波士顿矩阵（BCGMatrix）BCG矩阵=波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法等。6波士顿矩阵认为，一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力中最主要的是反映市场引力的综合指标――销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。而企业实力中的市场占有率则是决定企业产品结构的内在要素。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，通过这两个因素的相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。在医疗领域的竞争

3、中，随着医疗技术的不断创新，重点科室的打造对医院占有大份额的市场起着至关重要的作用。医院需要根据各科室的业务量、收入，同时结合本地的疾病谱等影响因素，来确定医院首先要重点打造的科室（差异化科室、龙头科室）：问题型科室（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）指增长速度快、市场占有率较低的科室。市场占有率较低，标志此类科室市场竞争激烈。在医院的技术相对领先的情况下，可以考虑投资发展此类科室。明星型科室（Stars，指高增长、高市场份额）科室处于快速增长的市场中，并且占有较高市场份额，但目前未必产生业务收入。这取决于新技术、设备投资的需要量。明星科室是由问题科室继续投资发展起来的

4、，可以视为未来市场中的领导科室，它将成为医院未来的现金牛科室。现金牛科室（CashCows，指低增长、高市场份额）6处在这个领域中的科室产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。它已经是成熟市场中的领导者，是医院现金的来源。由于市场已经成熟，医院不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该科室享有规模经济和高边际利润的优势，因而给医院带来大量现金流。瘦狗型科室（Dogs，指低增长、低市场份额）这个领域中的科室既不能产生大量的现金，也不需要投入大量资金，这些科室没有希望改进其绩效。一般情况下，这类科室常常是微利甚至是亏损的，可以考虑把此类科室收缩甚至合并到其他科室，把资源转移到

5、更有利的领域。如何在医院中应用BCG矩阵在对医院科室进行定位时，由于医院本身的特殊性，因此不能直接套用BCG矩阵，但我们可以分别通过静态和动态分析等步骤，结合各科室的实际情况，最终确定各科室定位。步骤一：根据医院最近年份的业务量及收入，确定现有科室在医院的地位（静态分析）。开展重点学科建设，首先要遴选出正确的、适合优先发展的学科。重点学科及扶持学科一般由科研科进行审查、院外专家量化评估，并经医院学术委员会评选，确定重点学科及扶持学科。同时，绘制各科室定位的四象限图。在这一步骤中，因为医院各科室的6市场增长率及市场占有率难以获得，因此我们根据医院业务量及收入情况这两个静态指标进行初步分析

6、，并以业务量为纵轴，收入为横轴绘制坐标图，把医院全部科室按其业务量及收入情况数据，在坐标图上标出其相应位置。之后将坐标图划分为四个象限，坐标图左上象限即为瘦狗科室，左下为问题科室，右上的象限为现金牛科室，右下为明星科室。定位的结果即将医院科室初步划分为四种类型。在这里，因为暂时只运用了静态指标进行分析，所以各象限的类型与BCG矩阵略有不同，我们将在后面的步骤中继续进行动态分析，进一步对各科室定位进行调整。步骤二：根据科室近三年业务增长率与收入增长率重新定位（动态分析）。除根据医院最近年份业务量及收入情况进行静态分析外，还需根据医院科室发展趋势的实际情况进行动态分析。医院应收集到各科室相

7、关数据资料，之后把各病区分成两种类型，即近三年内没有变动的病区以及近三年里有所变动的病区，并逐一分析。例如，某医院妇科因为业务量大但收入少，在初步静态分析中被划分为瘦狗科室，但通过近三年业务增长率与收入增长率分析发现，该科室业务量占医院整体业务量的比重较大，达到7.10%，高于平均数5.50%，且每年增长速度较快，近三年业务量平均增幅达到9.62%，且收入以平均每年27.53%的速度增加，说明该科室在当地市场中仍有可开发的空间。建议继续观察科室