采购分析-精品ppt课件

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1、采购价格分析与成本控制Lecturer:马晓峰目录第一部分先进公司采购管理现状第二部分价格分析与采购成本控制第三部分供应商管理与成本降低的关系第四部分真正招投标管理下的成本控制第五部分采购谈判的谈与判2021/6/242第一部分先进公司采购管理现状1组织2021/6/243采购的KPI2021/6/2442采购组织购采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款意义2021/6/245设施、采购、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程决策支持信息流动信息

2、技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务逐步完善，直至建立一个具有高效市场反应的供应链，特别是后勤支撑系统3供应链的稳定性2021/6/246销售应该尊重采购计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神4采购计划的形成2021/6/2471各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:2连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律3客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合

3、这个客户的方案三无客户有数据,但不执行执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）4根据不同的客户制定出不同预测数据的流程5监督执行这些数据6考核,他的目的是为了保证执行的有效性7反馈8根据反馈来修正—3（预测数据的流程）9再次执行，并固化2021/6/248预测执行的数据分析：去年同期的历史数据上个月实际发生数据预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出）（此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1）缓冲数据执行数据（最后执行数据）计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来

4、2021/6/249客观预测2021/6/2410让公司高管参与预测。解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。坚持持续改进。2021/6/24112021/6/24122021/6/24132021/6/2414(1)前提成本不等于单价成本的若干个组成部分降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的，要指

5、标考核，不是成本考核采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行第二部分价格分析与采购成本控制2021/6/2415(2)如何对供应商供货成本构成分析2021/6/2416如何对供应商供货成本构成分析2021/6/2417(3)根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整2021/6/2418(4)对报价进行专业的渗透性分析2021/6/24192021/6/24202021/6/24212021/6/24222021/6/24232021/6/2424上述分析的结果2021/6/2425(5)产品价值分析与价值工程 （VA/VE）

6、分析——降低采购成本必须从设计开始2021/6/2426(6)其他因素的介入对价格的影响进口的关税进口备件与设备(单件与整机)的区别技术障碍与贸易壁垒科技行业的补贴自有或代理专利权的年限与费用的分摊供应商生产规模的扩大与产能的萎缩2021/6/2427人工的熟练程度技术步入成熟期更新换代的频率更加突出或步伐加快注意供应商固定成本与可变成本的变化溢折价采购……（以上分析条件在面对强势供方时无效）2021/6/2428第三部分供应商管理与成本降低的关系我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法,那是对降低采购成本最大的帮助2021/6/242

7、9用目标来衡量与供方表现的不足2021/6/2430（1）供应商管理的利器—分类2021/6/2431对付垄断或单一供应源供应商2021/6/2432(2)开发与供应商信息的索取注重开发方式及信息来源渠道注意我们的需求----质量、价格、交期、服务等注意维护这些供应商的信息----防止信息垃圾的充斥注意更新我们的需求2021/6/2433寻找合适供应商的前提条件首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的--高产品质量的供应商--低价格或低价值的供应商--资本雄厚，可以为我们垫资的供应商--技术研发的合作伙伴--贸易代理

8、代理商或采购业务的承包合作伙伴--物流供应商（或承担库存的供应商）--柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）--或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商2021/6