裂变式创业读书笔记

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1、《裂变式创业》读书笔记宗毅引言：从一百平方米开始：危机感使我不断的突破自我的局限，最终让一个从一百平方米开始的创业者变成一个无边界组织的疯狂实践者。公司前三年的生存期走的是贸工技的路线，第一年做代理销售，第二年做贴牌生产，第三年做自有技术研发的新产品。第一部分：裂变式创业第一章第一次裂变割肉互联网是传统管理的红色警戒：互联网是传统集权组织的红色警戒线。创业型员工始终都要创业的，肯定留不住。合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。对于企业，如何建立一套机制来排解现有组织的阵痛是我们这些传统企业老板内心的焦虑。没有组织机制，未来就没有保障为什么大多数江湖组织抗分裂能力弱，是因为

2、组织没有在统一利益的基础上形成新的规则和契约。在今天，老板的个体利益至上失效，怎样从一个老板变成大家是老板的转型中让组织平稳过渡？用何种激励能让员工能从混日子走向自驱动？这些问题的答案将决定中国传统企业到底还能活多久。把员工变为合作伙伴私心是组织变革最大的挑战自私的基因是人类与生俱来的。裂变创业真正的考验是传统企业老板对舍得的理解。零和博弈与正和博弈的区别。只有想明白了出发点的不同，才能正确理解自私和取舍。50万元可以创造伟大的公司中国制造企业从时间轴上可以分为两个大的阶段：1998——2008年，国家主导芬尼发展的三部曲：1、正面攻击、损失惨重；2、聚焦细分，隐形冠军（芬尼：

3、从事制冷和制热设备的生产制造。2005年找到正确的产品方向，向海外出口游泳池热泵。在行业内是个较小的市场，用了5年的时间，就成为了全世界泳池热泵行业的老大。制造业企业选择产品和市场的时候，一定要避开行业大佬们的锋芒，从边缘介入，并快速聚焦，单品致胜。）；3、陷入困境，从线下走到线上。（传统组织大多止步不前的原因就是没有找到低成本新陈代谢的方式。随着出口利润的不断降低，原有细分市场无法继续扩大。当时正值互联网交易兴起，芬尼被迫转型，从单纯的线下B2B,开始介入线上B2C的新领域。）厂家出钱购买流量，竞价排名。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能

4、够吸引用户流量谁就是王道。第一章第二次裂变换心渠道是制造者难以言说的痛过去是线下渠道强势，扣点加欠款；现在的电子商务平台更加强势，不但和线下一样苛刻，而且还需要厂家出钱购买流量，竞价排名。而大多数传统企业以为电商就是从线下渠道搬到线上，实际上利润不是多了而是更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。自建渠道不是在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。互联网可以卖一切这个模式成立需要四个原则：1跨越中间环节，直接面向大众；2、行业巨无霸不敢轻易模仿；3、优秀的现金流模式——类融资模式；能够占用上下游的

5、资金增加周转频率，让新公司用极少的自由资金可以运作。4、创建一个线上、线下协同的模式。线上吸引流量和成交订单，线下进行售后服务和活动体验，纯互联网公司很难颠覆这种O2O模式。对于制造企业，最难找的就是互联网转型的人才。用人民币选总经理、用人民币投票选票：第一行：你选谁？第二行：你投给他多少钱？第三行：签名。具体评选方法：只能投一票，金额不兑现罚款，你选出的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。竞选人及竞选团队要申明个人投资额度，带头人投资要超首期投资的10%，自己不投票不得参赛。获得投资额最大者获胜。用人民币选出来的人才是德

6、才兼备的用真心换员工的信心不要相信干股：创业者能否创业成功，关键是看创业带头人是否自己掏钱出来创业。出让最大收益权：如注册资本为1500万元，总经理最低出资为150万元，管理团队优先持股，必须真金白银，共占50%，大约还有25%的股份是由集团内其他公司的高管和老员工出资，这样所有人利益就跟这家新公司的成败绑定了。机制的核心2点是：（1）创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队。（2）创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者。股权与收益权分离，让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的控股。假如新公司有盈利，每年是强加分红的，税后利润

7、分成20%，30%，50%三个部分，50%的税后利润是按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能及时感受到投资收益，这样才能及时激烈，大部分人都会期待年终分红。为什么两位创始人要持有50%的股权。？主人、财务意识、股份最多，意味着风险最大。忍人所不忍，能人所不能。《天道》以小博大的游戏是设计出来的创业团队在在立项时就必须展现出足够的发展空间和远景才能博得选民们的信心，让大家觉得把钱投给他们是最值得的。参赛团队的老大必须自愿从积蓄中拿出至少10%的钱，这个规定便对员工做了第一轮筛选，选出了有创