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时间:2018-05-26
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1、个人收集了温度哦精品文档供大家学习==============================专业收集精品文档======================================================================================================== 接近年底,大家的问题基本集中在用人和培养人的方面,电商行业目前有些萎靡,用人需求也不同于往日,商家越来越冷静,电商圈内的浮躁之风也开始慢慢沉寂,相信高谈阔论的越来越少,而务实的人越来越多,微博的
2、内容趋势也是如此,谈一万字环境,不如谈一万字实操,废话不多说,开始今天的主讲内容。 首先大家可以思考一个问题,电商公司或者品牌电商的根本竞争力在哪里? 有人说是供应链,也有人说是资金实力,更有人说是技术,但从这些年的经验反观过来,对于电商公司或集团公司品牌电商化来说,最重要的,还是人。 人才的培养,一直是中型和大型公司的痛点,同时也是小公司迫在眉睫的困难,从外部聘请“专家”“大牛”“阿里小二”“技术能人”,成了大多数电商公司的选择,也成了大家逃避这些问题时,看似唯一可行的出路。 可这些人,真的能很好的融
3、入并且按照布局者的思路进行革新改变吗?相信各位经历过的人,都深有感触,大多数外聘骨干,都不能短时间胜任,结果是大部分外聘骨干要么离开,要么一事无成。 原因不在外聘人员的能力,而在于是否完全能够理解布局者的意图和规划,能否完全参与到核心骨干该存在的环节中去,同时团队整体是否能够对于不同的管理方式和执行差异快速磨合。 那么,如果外聘骨干进行团队能力提升存在执行上的困难,也会面临付出大于结果的问题,作为布局者或者公司电商团队的核心,我们又当如何? 今天我们先从第一部分也是公司电商团队组建的第一步开始说起,如何快
4、速的组建一个完整专业的电商团队,并且降低用人成本。 说到组建团队,也是很多品牌持有方,在面临传统品牌电商转型时,电商团队组建遇到的核心问题,在经过TP公司的“折磨”后,大多数品牌持有方,也在这两年选择了收回品牌,开始准备自主运营,可接回来才发现,一切都是那么的难以延续,原因不在别处,正在人的原因。 那么我们应该如何在这种情况下,快速组盘,应该如何选择合适的人选去执行合适的岗位呢?这里我们分为了三种情况,也针对不同的规模去做详细的解释: 一、集团公司上市品牌(有完备的供应体系) 二、自创品牌(淘品牌,自有
5、供应链) 三、小而美(以当口拿货为主) 一、集团公司上市品牌 为了节省大家的阅读时间,只说重点,不做太过冗长的解释和赘述。 1.明确组织构架,应该有哪些部门?公司流程是否太过冗余? 2.明确用人标准,什么样素质的人适合电商部门?是否应该设置学历和年龄限制? 3.明确组盘完成时间,什么时候完成,完成度多少。==============================专业收集精品文档=============================个人收集了温度哦精品文档供大家学习===============
6、===============专业收集精品文档======================================================================================================== 4.明确电商部门薪酬体系,采用什么样的KPI考核制度,采用何种晋升制度? 5.明确团队文化建设及荣誉奖惩,什么事情可以奖励?给予什么奖励?惩罚是否得当? 6.明确监察机制,采购、物流、推广、物料应该采用何种监察机制?怎么去监督管理? 以上问题基本为核心
7、问题,如果明确不了,或者下不了决心,组建出的团队也将面临极大地问题,那么这里我们从大公司大品牌高层的角度去思考一下,这些细节到底如何把控? 1、明确组织构架,应该有哪些部门?公司流程是否太过冗余? 运营部(品牌运营总监,阿里系运营主管,品牌分销主管,品牌BD主管,平台运营主管) 看到这里大家肯定会问了,这一群中层怎么能放到一个部门呢?对,也许在传统行业这种做法肯定会出问题,但在电商行业,尤其是大公司的电商部,往往就存在非常严重的内部沟通问题,各为其事,各有各的KPI指标,阿里系和平台系打架,抢货,抢人,互
8、相攻击,事情还没做,已经开始斗起来,这样对于整个电商团队是非常不利的组盘决策,团队流动性也会增加。部门人才流失严重,大多数原因不是事情做不好,而是中层沟通出现问题导致下属难做。 运营部是电商部的核心,也是发动机,任何环节的沟通失误,都会导致下层执行人员的徒劳无功甚至两头受气,因此,核心成员的统一协调成为了最为重要的组盘方向 审计部(财务人员,审计经理) 有人要问了,有些中小型公司
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