一位跨国企业cfo的转型之道

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1、一位跨国企业CFO的转型之道一家欧洲公司为了实现转型，把其亚太区的部分业务外包给了一家美国公司，而这一切都发生在中国，实施时间仅仅用了6个月。对大多数在华跨国企业而言，这个案例颇具启发意义。大约20年前，他还是一个研究欧洲中世纪的历史学家，希望能有机会领导一家不论什么类型的企业；大约15年前，他在美国获得了MBA学位后从比利时搬到了拉美地区，用他历史学家的批判性思维方式管理着一家扩国公司在当地的分支机构；大约5年前，他回到比利时担任爱克发·吉华集团（Agfa-GevaertGroup）的投资关系官；大约一年前，他来到了中国，负责这家集团在亚太地区的业务向一个全新商业模

2、式的转型。他就是亚历山大·德布隆（AlexanderDeblond，中文名金得龙，下称金得龙），现任爱克发医疗集团（AgfaHealthcare）亚太区的首席财务官（CFO）。一次复杂的整体转型金得龙是2007年初到岗的。甫一上任，他就面临着一次复杂的整体转型。由于整个影像业正从传统的模拟技术向现代的数码技术转变，爱克发·吉华集团作为这个市场上的一家重要企业也面临着巨大的转型挑战。集团有三块业务：印艺系统（Graphics）、医疗(Healthcare)和专业材料(SpecialtyProducts)。由于这3块业务的商业模式大致相近，集团原来一直依靠下属的大型胶片工

3、厂为这等3大部门提供相似的产品。但现在，印艺系统部门和医疗部门的业务开始向不同方向发展，前者更专注铝制印刷板和相关技术，而后者开始从放射科胶片快速转型到IT技术，两者的业务从根本上开始出现差异。“举例来说，在爱克发医疗，我们在传统胶片业务的基础上，必须更多地聚焦在和IT技术相关的以项目为导向的业务上，特别是在亚洲，”金德龙告诉《信息周刊》。“在财务、采购和供应链等方面，我们必须依靠非常灵活的内部支持流程。我们不仅将要把后勤规模压缩到最小规模以支持整个公司的转型，而且，要有非常灵活的内部管理流程来响应来自不同商业模式的需求。”金得龙上任前，爱克发集团在亚太地区共有11个

4、分支机构，每一个分支机构都是一个法律实体，对外代表整个爱克发集团的印艺系统和医疗部门。金得龙的任务，就是要按照不同业务分拆这些法律实体，印艺系统将继续在原有的公司框架下运营，而医疗业务将独立出来，在7个国家和地区设立新的法律实体。金得龙介绍说，新架构中的后勤部门，包括财务、会计、信贷管理、采购、供应链、销售管理和信息与通讯部门（ICS），根据计划将是一个非常小的部门，由7个国家或地区中6家机构的27人组成，采用清晰的、全球统一的流程来整合所有业务。“对我们公司来说，这是一个非常大的转变。在亚太，我们一定要确保完成这次转型。但我们的资源有限，总部又离我们很远，所以，我们

5、非常希望能有一个在管理转型方面具有很好经验的合作伙伴，”他强调说。业务持续基础上的转型架构变化是转型的第一步。金得龙要将医疗业务从爱克发集团原来的11家亚太分支机构中剥离出来成立爱克发医疗亚太区，然后在中国、澳大利亚、马来西亚、新加坡、韩国、印度和中国台湾地区成立7家新的法律实体。同时，为了支持企业从一家产品流转商（box-mover）转型成为一家服务提供商（serviceprovider），金得龙需要为其后勤部门设计一个短小精悍的架构。更重要的是，7家分支机构中6家分支机构所需的27名员工，有一半必须从原来的后勤人员中留用。“所有工作必须在一年内完成，这的确非常有挑

6、战性。通常情况下，一年更换或重新培训的员工比例不超过10%，”他表示。另外，由于整个医疗业务变得更为以项目为导向和以IT为导向，爱克发医疗亚太区决定建立一套新的信息系统，在7家新机构的6家中用新的SAP系统（内部代号AP6）来取代现有的AP2SAP系统。这也是整个爱克发集团医疗流程重整项目（HealthcareProcessRedesign，简称HPR)的一部分。该项目的目的，就是为了给正在从传统业务中转型的医疗部门提供合适的流程。在所有的这些转型挑战中，最为重要的是整个后勤部门必须快速地完成平滑转型。由于医疗业务仍然在开展，所以这个转型，要既不影响到运营，也不带来新

7、增成本。爱克发集团年营收目前为33亿欧元，其中医疗业务的收入占到43%。亚太区作为一个重要市场，销售收入占到了爱克发医疗销售收入的17%。“我必须采用非常灵活的方式来完成转型，”金得龙强调。策略性外包即便对于一家小型本土企业来说，类似这样的转型都需要化上几年的功夫。然而，爱克发医疗亚太区只花了短短的一年时间就实现了转型。其中的一个奥秘，就是他们选择了策略性外包。“如果我采用其他方式，所有事情都自己来做，那我必须要在每个国家或地区重复建立同样的后勤机构，从财务到供应链等，每一个业务领域都有一个当地的主管，最后的结果就是我将很难管理这些机构，而且成本非常